De co-CEO da Salesforce à Sierra: a jornada de Bret Taylor na inovação tecnológica | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- há 1 dia
- 8 min de leitura
A carreira de Bret Taylor passou repetidamente pela criação de startups e pela liderança de algumas das empresas mais influentes do Vale do Silício. Ele ajudou a criar o Google Maps, fundou o FriendFeed antes de sua aquisição pelo Facebook, atuou como diretor de tecnologia do Facebook, criou o Quip e, por fim, tornou-se co-CEO da Salesforce após a aquisição da empresa de software de produtividade.
No TechCrunch Disrupt 2024, Taylor explicou por que deixou esse cargo executivo para cofundar a Sierra, uma empresa que desenvolve agentes de IA voltados para clientes. A conversa também abordou o conselho de liderança que mudou sua carreira, sua decisão de entrar para o conselho da OpenAI durante uma crise e sua visão de como a IA generativa poderia reorganizar o mercado de software empresarial.
Por que Taylor deixou a Salesforce para criar outra startup
Taylor descreveu sua saída da Salesforce como o resultado de várias considerações que se sobrepunham. A decisão foi, em parte, pessoal: após anos em grandes organizações, ele se sentiu atraído novamente pelo empreendedorismo. Também foi uma decisão intelectual e tecnológica. O rápido desenvolvimento dos grandes modelos de linguagem sugeria que uma nova categoria de software estava se tornando possível, e ele queria participar diretamente de sua criação.
Na visão de Taylor, períodos de grande transformação tecnológica favorecem equipes dispostas a reconsiderar pressupostos estabelecidos. Startups podem começar com as capacidades de uma nova plataforma, em vez de adaptar produtos, estruturas organizacionais e modelos de negócio criados para uma era anterior. Ele citou empresas como Amazon, Google e Salesforce, todas surgidas enquanto o navegador e a internet remodelavam a computação.
Isso não tornou sua saída da Salesforce uma rejeição fácil à empresa. Taylor disse que, se as circunstâncias o tivessem tornado seu único CEO, ele teria permanecido totalmente comprometido. Ele continua se sentindo próximo da Salesforce e caracterizou Marc Benioff como um mentor importante e uma figura paterna em sua vida empresarial.
Sua carreira mais ampla, sugeriu Taylor, foi moldada pelo aprendizado em várias culturas de liderança distintas. Trabalhar para Marissa Mayer, Mark Zuckerberg e Benioff o expôs a diferentes formas de criar produtos, gerenciar organizações e perseguir metas ambiciosas. Em vez de apresentar suas fases em startups e empresas como opostas, ele tratou cada uma delas como preparação para a próxima.
O conselho que mudou sua abordagem à liderança
Uma das lições mais importantes de Taylor veio de Sheryl Sandberg durante seu período no Facebook. Segundo Taylor, ela o desafiou a esperar mais dos líderes que se reportavam a ele e a deixar de tratar sua própria capacidade de concluir o trabalho como a medida de uma gestão eficaz.
A observação o obrigou a confrontar uma identidade construída em torno da produtividade pessoal. Como muitos fundadores com grande realização técnica, Taylor estava acostumado a resolver problemas sozinho. Essa abordagem pode funcionar em uma equipe pequena, mas torna-se limitante quando a responsabilidade de um líder se expande por toda uma organização. Em escala, realizar mais trabalho individual pode impedir que outros líderes assumam a responsabilidade.
Taylor respondeu fazendo a si mesmo uma pergunta diferente todas as manhãs: o que ele poderia fazer naquele dia para ter o maior efeito positivo no Facebook? A resposta nem sempre era escrever código ou assumir um projeto. Poderia envolver esclarecer uma decisão, capacitar outro executivo, resolver um obstáculo organizacional ou direcionar a atenção para uma oportunidade negligenciada.
Ele disse que essa mudança o tornou mais eficaz e mais feliz. Quando entrou na Salesforce por meio da aquisição do Quip, já havia aprendido a definir seu papel pelo impacto, e não por um conjunto fixo de tarefas. Também adotou uma postura incomumente aberta em relação a novas responsabilidades, fazendo questão de aceitar as oportunidades que Benioff lhe oferecia.
Para fundadores, a lição vai além da delegação. As empresas mudam à medida que crescem, e a identidade que tornou alguém bem-sucedido em uma fase pode se tornar uma limitação na seguinte. Taylor argumentou que os líderes precisam estar dispostos a revisar a forma como se veem à medida que suas organizações adquirem novas necessidades.
Sierra e a oportunidade na IA voltada para clientes
O entusiasmo de Taylor em fundar a Sierra começou com o que os sistemas modernos de IA passaram subitamente a conseguir fazer. Tarefas como extrair significado de grandes coleções de texto, sintetizar informações, trabalhar entre idiomas, detectar nuances e responder de forma conversacional deixaram de ser problemas difíceis de pesquisa e se tornaram capacidades acessíveis de produto. Os modelos também começavam a demonstrar formas limitadas de raciocínio.
A Sierra aplica essas capacidades às interações entre empresas e seus clientes. Sua plataforma permite que empresas implementem agentes de IA capazes de responder perguntas, apoiar compras e ajudar a resolver problemas técnicos ou relacionados a contas. Taylor apresentou a oportunidade como algo mais substancial do que aprimorar o conhecido chatbot de atendimento ao cliente.
Os chatbots tradicionais geralmente seguem roteiros restritos e muitas vezes falham assim que uma solicitação sai de um caminho predefinido. Taylor contrastou essa experiência com produtos mais novos de IA generativa, que conseguem interpretar linguagem variada e manter interações mais naturais. A ambição da Sierra é dar às empresas um agente que possa atuar como um representante digital competente, em vez de apenas redirecionar usuários para artigos de ajuda.
Na época da entrevista, a Sierra havia anunciado uma rodada de financiamento de US$ 175 milhões, com uma avaliação de US$ 4,5 bilhões. Taylor argumentou que o valor da empresa dependeria, em última instância, dos resultados em produção, e não de demonstrações refinadas. A Sierra trabalhava com grandes empresas e marcas de consumo, incluindo a ADT, em agentes destinados a interações reais com clientes.
Esse foco reflete um teste prático para a IA empresarial: ela consegue resolver um problema de forma confiável em um ambiente operacional complexo? Para Taylor, a novidade técnica só importa quando produz melhorias mensuráveis para os clientes e para as empresas que os atendem.
De sites e aplicativos a agentes de IA com marca própria
Taylor espera que interfaces conversacionais se tornem um canal importante para os negócios digitais. Atualmente, as empresas investem muito em sites e aplicativos móveis porque esses produtos mediam grande parte do relacionamento com os clientes. Ele acredita que os agentes de IA poderiam, eventualmente, receber um nível comparável de atenção e investimento.
O argumento econômico é importante. O atendimento com assistência humana pode ser caro, o que incentivou as empresas a direcionar as pessoas para ferramentas estáticas de autoatendimento. A IA poderia reduzir o custo de uma conversa o suficiente para tornar a assistência responsiva disponível para muito mais interações. Isso poderia incluir texto, chamadas telefônicas ou experiências de apertar para falar, em vez de uma única janela de chat.
Na visão de longo prazo de Taylor, o agente de uma empresa viajaria entre interfaces, preservando sua marca, conhecimento, políticas e capacidade de agir. Um cliente poderia acessar o mesmo serviço subjacente pelo WhatsApp, por um alto-falante inteligente, por fones de ouvido, por um site ou por outro dispositivo. O agente representaria mais do que um departamento de suporte; poderia se tornar uma camada unificada em toda a experiência do cliente.
O desafio é tornar essa experiência confiável. Um agente que representa uma empresa deve fazer mais do que gerar linguagem plausível. Ele precisa seguir as regras da empresa, conectar-se a sistemas operacionais, concluir ações autorizadas e comportar-se de maneira consistente em diferentes situações.
Entrando no conselho da OpenAI durante uma crise
Taylor também discutiu sua decisão de entrar para o conselho da OpenAI depois que a destituição de Sam Altman, em novembro de 2023, desencadeou uma crise institucional. Ele disse que considerou cuidadosamente o compromisso, incluindo o tempo que ele poderia exigir, antes de concluir que estava em posição de ajudar a estabilizar uma organização que, de outro modo, poderia se desintegrar.
A escolha foi tanto pessoal quanto profissional. Taylor reconheceu que o trabalho da Sierra e seu próprio retorno ao empreendedorismo foram possibilitados, em parte, por avanços associados à OpenAI. Essa conexão lhe deu um senso de responsabilidade quando a organização enfrentou um futuro incerto.
Taylor não afirmou que sua participação, por si só, salvou a OpenAI. Em vez disso, disse que agiu com base nas informações disponíveis e não se arrependeu da decisão. Desde que entrou, ele ajudou a formar um conselho substancialmente diferente e viu a organização continuar lançando novas tecnologias significativas.
Ele retratou a OpenAI como várias entidades ao mesmo tempo: uma organização sem fins lucrativos orientada por missão, um laboratório de pesquisa e uma empresa de tecnologia de crescimento excepcionalmente rápido. Essas identidades criam questões difíceis de governança. Seu objetivo declarado de garantir que a inteligência artificial geral beneficie a humanidade coexistem com as enormes exigências de computação, necessidades de capital e pressões operacionais envolvidas no desenvolvimento de modelos de fronteira.
Taylor não ofereceu uma resposta simples para como as estruturas sem fins lucrativos e comerciais da OpenAI deveriam evoluir. Seus comentários, em vez disso, destacaram a tensão central: a organização precisa financiar e gerenciar o desenvolvimento em uma escala extraordinária enquanto permanece responsável perante uma missão mais ampla.
Como o mercado de IA pode se assemelhar à computação em nuvem
Taylor comparou a economia de IA em desenvolvimento com o mercado de computação em nuvem. Nessa analogia, os provedores de modelos fundacionais ocupam uma posição semelhante à das plataformas de infraestrutura, como AWS, Microsoft Azure e Google Cloud. Ambas as camadas exigem investimentos imensos de capital e fornecem fundações técnicas sobre as quais outras empresas constroem.
Uma segunda camada fornece ferramentas, serviços de dados e infraestrutura de desenvolvimento. Acima dela, empresas de aplicações empacotam a tecnologia em soluções para usuários e setores específicos. Taylor posicionou a Sierra na experiência do cliente, ao mesmo tempo que citou produtos voltados para áreas como desenvolvimento de software e trabalho jurídico como exemplos de outras categorias especializadas.
Essa estrutura é importante porque a maioria das empresas não quer, em última instância, tecnologia bruta. Elas querem uma solução confiável para um problema de negócios. Embora desenvolver internamente possa inicialmente parecer atraente, o custo total inclui manutenção, integração, segurança, mudanças contínuas nos modelos e talentos de engenharia escassos. Portanto, a mesma lógica que impulsionou a adoção de software como serviço pode se aplicar a aplicações de IA.
Taylor espera que a concorrência continue intensa. Ele comparou o entusiasmo atual ao período das pontocom, quando muitas empresas buscavam oportunidades semelhantes, mas apenas um número menor construiu negócios duradouros. O acesso a um modelo não criará, por si só, uma vantagem defensável. A qualidade do produto, o empacotamento, a distribuição, a execução técnica e os resultados para os clientes influenciarão quais empresas perduram.
Para a Sierra, isso significa que sua barreira competitiva não pode se basear na ampla popularidade da IA. Ela deve vir de atender bem clientes complexos e melhorar as interações com consumidores que esses clientes consideram importantes.
Construindo a Sierra como uma empresa independente
Taylor vendeu duas startups anteriores: a FriendFeed para o Facebook e a Quip para a Salesforce. Esse histórico naturalmente levanta questões sobre se a Sierra está sendo construída para outra aquisição.
Sua resposta no Disrupt foi direta: a Sierra pretende permanecer independente. A declaração condiz com a escala da oportunidade que ele descreveu. Se os agentes conversacionais se tornarem uma interface principal entre empresas e clientes, a categoria poderá sustentar uma grande empresa de software independente.
A trajetória de Taylor também revela um padrão consistente por trás de seus títulos em constante mudança. Ele é atraído por momentos em que uma nova plataforma de computação torna instáveis pressupostos estabelecidos. Sua mudança da Salesforce para a Sierra foi, portanto, menos uma ruptura com sua carreira anterior do que um retorno ao seu tema recorrente: entrar cedo em uma transição tecnológica, aprender o que o novo meio torna possível e construir para o mercado que pode surgir em seguida.
