Estratégias de Crescimento para Startups com Elliot Shmukler, da Instacart, LinkedIn e Anomalo
- Aisha Washington
- há 1 hora
- 8 min de leitura
O crescimento de startups costuma ser apresentado como uma coleção de táticas inteligentes: lançar uma oferta de indicação, encurtar o cadastro, comprar mais anúncios ou adicionar um ciclo de compartilhamento viral. A conversa de Elliot Shmukler com Jason Calacanis oferece uma visão mais disciplinada. Com base em seu trabalho na LinkedIn, Wealthfront e Instacart, além de sua função atual à frente da Anomalo, Shmukler argumenta que as táticas só funcionam quando reforçam uma demanda genuína dos clientes.
A discussão passa por encontrar os primeiros usuários de uma startup, melhorar funis de conversão, criar sistemas de indicação, expandir para novos mercados e proteger os dados por trás das decisões de crescimento. Sua lição central é simples: crescimento não substitui a adequação produto-mercado. É uma forma de amplificar o valor que os usuários já reconhecem.
O Crescimento Começa Antes do Manual de Crescimento
Shmukler separa a busca pela adequação produto-mercado do trabalho de escalar um produto que já a encontrou. No estágio inicial, os fundadores não devem esperar que um mecanismo sofisticado de aquisição resolva sua incerteza. Primeiro, precisam descobrir quem deseja o produto com urgência, por que essas pessoas se importam e qual experiência faz com que elas voltem.
Isso normalmente exige trabalho direto e ineficiente. Os fundadores podem recrutar clientes pessoalmente, conversar com cada um, observar como usam o produto e ajustar a oferta repetidamente. Isso reflete o conselho de Paul Graham de fazer coisas que não escalam: o objetivo não é elegância operacional, mas aprendizado rápido.
Os primeiros esforços de aquisição da Uber oferecem uma ilustração útil. Em vez de fazer marketing indiscriminadamente, a empresa poderia procurar locais ou eventos nos quais a demanda por transporte fosse imediata. Concentrar-se em usuários que tinham um problema naquele exato momento tornava a adoção mais provável e gerava feedback mais preciso.
A aquisição paga e a amplificação sofisticada tornam-se mais úteis depois que uma startup entende seu público. Antes disso, a publicidade pode simplesmente acelerar os gastos sem resolver a questão fundamental de saber se o produto merece crescer.
O Boca a Boca É a Base
Para Shmukler, o boca a boca é o canal de crescimento mais importante porque reflete o entusiasmo autêntico dos clientes. As pessoas colocam a própria credibilidade em risco ao recomendar um produto a amigos ou colegas. Portanto, uma recomendação sinaliza mais do que reconhecimento: sugere que o produto entregou valor suficiente para ser mencionado voluntariamente.
Ele cita a LinkedIn como evidência de que recomendações orgânicas continuam importantes mesmo quando uma empresa otimizou sistemas formais de convite. Segundo a conversa, aproximadamente um quinto do crescimento da LinkedIn ainda vinha do boca a boca, apesar do amplo trabalho da plataforma com convites.
Essa distinção importa. Um programa de indicação não fabrica o apreço dos clientes. Na melhor das hipóteses, ele captura e acelera um entusiasmo que já existe. Quando os usuários são indiferentes, os incentivos podem gerar cadastros temporários, mas raramente criam engajamento duradouro.
Consequentemente, os fundadores devem fazer uma pergunta mais exigente do que “Como fazemos os clientes compartilharem?”. Devem perguntar o que torna a experiência digna de ser mencionada em primeiro lugar.
Incorpore Indicações à Experiência do Produto
Os ciclos de indicação mais fortes frequentemente surgem naturalmente do uso do produto. A LinkedIn se torna mais valiosa à medida que conexões profissionais entram na plataforma. O Slack exige que colegas participem de um espaço de trabalho compartilhado. O Dropbox transforma o compartilhamento de arquivos em um mecanismo de convite, enquanto ferramentas colaborativas como o Notion se espalham quando os usuários levam outras pessoas para documentos e projetos.
Esses produtos não tratam o compartilhamento como uma tarefa de marketing desconectada. Convidar outra pessoa ajuda o usuário existente a concluir uma tarefa ou aumenta a utilidade da rede.
Serviços de consumo podem aplicar o mesmo princípio. Recursos que permitem aos clientes adicionar passageiros, coordenar entregas ou montar pedidos em grupo apresentam o serviço a outras pessoas em um contexto útil. Alguém que conhece Instacart, Uber Eats ou DoorDash por meio de um pedido compartilhado não está apenas vendo um anúncio; está participando de uma transação real.
Essa exposição integrada geralmente é mais resiliente do que um cupom promocional. Ela conecta a distribuição ao valor para o cliente, permitindo que o uso do produto e a aquisição se reforcem mutuamente.
Use Incentivos com Cuidado
Programas de “dar para receber” podem acelerar um ciclo de indicação existente. Ofertas como “dê crédito a um amigo e receba crédito você também” recompensam ambos os lados da apresentação e reduzem o risco percebido de experimentar um novo serviço.
Ainda assim, Shmukler alerta que esses programas exigem medição rigorosa. Os clientes podem criar contas duplicadas, fabricar indicações ou coletar recompensas sem se tornarem usuários valiosos no longo prazo. Uma campanha que produz números impressionantes de cadastros ainda pode destruir valor se os incentivos e os custos de atendimento excederem a receita gerada.
Portanto, a métrica relevante não é o número de códigos de indicação resgatados. As equipes precisam examinar se os clientes indicados permanecem ativos, quanto custa adquiri-los e se sua contribuição final justifica a recompensa.
Os incentivos funcionam melhor como um amplificador de recomendações autênticas — não como compensação por um produto que as pessoas evitariam mencionar de outra forma.
Faça o Produto Ser Digno de Ostentação
Depois do boca a boca, Shmukler enfatiza o valor de crescimento de conferir status. Um produto se torna mais fácil de recomendar quando ajuda os clientes a se sentirem capazes, informados, eficientes ou excepcionalmente bem preparados.
Status não precisa significar luxo visível. Os clientes da Instacart podem se orgulhar de organizar uma reunião familiar sem perder horas fazendo compras. A conquista não é simplesmente receber mantimentos; é realizar mais dentro de uma agenda limitada.
A Wealthfront oferecia outra forma de status ao dar a um público mais amplo acesso a técnicas de investimento, incluindo a colheita de prejuízos fiscais, que antes eram associadas a investidores mais ricos. Os clientes ganhavam tanto uma ferramenta financeira quanto uma ideia sofisticada que podiam discutir com outras pessoas.
As primeiras corridas de Uber Black ofereciam um sinal de status mais convencional, mas o mecanismo subjacente era semelhante: a experiência dava aos clientes uma história que valia a pena contar. Os fundadores podem procurar recursos que permitam aos usuários demonstrar expertise, desenvoltura, acesso ou realização sem reduzir o produto a um prestígio vazio.
A Otimização de Conversão Exige Contexto
Quando a adequação produto-mercado se torna visível, as equipes podem melhorar o caminho entre o interesse e a ação. Shmukler descreve a otimização da taxa de conversão como um processo estruturado: medir como as pessoas passam por uma sequência, localizar os pontos em que saem, propor melhorias e testar se essas mudanças aumentam a conclusão.
Gerentes de produto frequentemente estão bem posicionados para liderar esse trabalho porque podem conectar design, engenharia e dados. A tarefa não é apenas tornar as telas atraentes ou remover campos. É entender o resultado desejado e coordenar várias disciplinas em torno dele.
Um programa de conversão útil normalmente envolve:
Definir a ação que representa progresso significativo.
Medir cada etapa que leva a essa ação.
Identificar confusão, demora ou esforço desnecessário.
Testar mudanças em vez de confiar na intuição.
Verificar se uma conversão maior também produz usuários valiosos.
Essa etapa final evita que as equipes otimizem uma métrica superficial enquanto enfraquecem a retenção ou a qualidade nas etapas posteriores.
Nem Toda Fricção no Cadastro É Ruim
O conselho habitual é tornar o cadastro o mais rápido possível. Shmukler concorda que reduzir o esforço costuma fazer sentido, mas rejeita a ideia de que cada etapa adicional seja prejudicial.
A fricção pode qualificar usuários, estabelecer confiança e incentivar o comprometimento. Exigir uma identidade profissional pode desestimular spam. Fazer perguntas detalhadas pode fornecer a um prestador de serviços informações suficientes para entregar um resultado melhor. Em contextos de alta intenção, uma inscrição mais longa pode até aumentar o investimento psicológico do usuário em concluir o processo.
Essa troca se torna especialmente importante em escala. Um cadastro excessivamente permissivo pode gerar contas duplicadas ou fraudulentas que mais tarde exigem uma limpeza cara. Shmukler lembra que o LinkedIn criava aproximadamente um milhão de contas duplicadas por semana, levando a empresa a dedicar recursos para detectá-las e mesclá-las.
Portanto, o fluxo de cadastro certo não é necessariamente o mais curto. É aquele que elimina esforços desnecessários, preservando as informações e as proteções necessárias para uma relação bem-sucedida.
O Crescimento Muda Entre Empresas e Mercados
A conversa também mostra como os desafios de crescimento variam conforme o modelo de negócio. Na Instacart, a concentração geográfica tornava o boca a boca especialmente poderoso. Uma cidade bem-sucedida podia sustentar a expansão para áreas próximas, onde era mais fácil ampliar o reconhecimento e a capacidade operacional do que em um mercado distante.
Mas marketplaces locais enfrentam um desafio de coordenação: a demanda precisa ser atendida por capacidade de entrega suficiente. Entrar em uma nova região sem compradores suficientes pode prejudicar a experiência do cliente, enquanto recrutar pessoas demais antes de a demanda surgir gera ineficiência. Portanto, o crescimento geográfico depende tanto da prontidão operacional quanto do marketing.
Na Wealthfront, Shmukler observou que clientes que comprometiam quantias maiores podiam se envolver mais profundamente com o produto. Isso desafia a suposição de que o menor compromisso inicial possível sempre maximiza o crescimento.
A rede do LinkedIn produziu outra dinâmica. Os convites podiam ter pesos diferentes dependendo da posição profissional ou da reputação do remetente. Os efeitos de rede da plataforma também ajudavam a distribuir conteúdos como anúncios de vagas. Trazer membros de uma equipe de contratação para a conversa podia ativar várias redes profissionais sobrepostas e aumentar o alcance de um anúncio.
Nesses exemplos, não existe um hack universal. Táticas eficazes surgem do valor específico do produto, de sua estrutura social e de suas restrições operacionais.
Dados Confiáveis Fazem Parte do Sistema de Crescimento
O trabalho de Shmukler na Anomalo estende a discussão da aquisição de clientes para a infraestrutura usada para compreendê-la. Empresas modernas dependem de dados para avaliar marketing, realizar experimentos, estudar comportamentos, alimentar recomendações e monitorar produtos. Quando esses dados estão ausentes, atrasados, malformados ou sofrem alterações inesperadas, as equipes podem tomar decisões confiantes com base em uma visão falsa.
A Anomalo foi projetada para detectar condições incomuns em data warehouses na nuvem antes que elas criem interrupções maiores. A plataforma é voltada especialmente para organizações com equipes de dados robustas e pipelines complexos, nas quais verificar manualmente cada tabela ou fonte é impraticável.
Essa missão reflete um princípio mais amplo de crescimento: a medição só é útil quando as informações subjacentes são confiáveis. Um painel de conversão não pode orientar uma equipe se o rastreamento foi interrompido. Um experimento não pode encerrar um debate se os eventos de um dos grupos estiverem ausentes. Sistemas de aprendizado de máquina não podem ter um desempenho consistente quando suas entradas mudam sem aviso.
Shmukler também vê um potencial em expansão para a IA, incluindo modelos de linguagem capazes de resumir e contextualizar problemas detectados. Mas a automação não elimina a necessidade de qualidade de dados. Sistemas analíticos mais poderosos tornam entradas confiáveis ainda mais importantes.
O Crescimento Sustentável Amplifica Valor Real
A conclusão mais útil da discussão é que o crescimento deve ser tratado como um sistema, e não como um conjunto de truques. A adequação produto-mercado cria a atração inicial. O boca a boca revela que os clientes se importam. Mecanismos de indicação ampliam esse entusiasmo, enquanto o trabalho de conversão ajuda mais usuários qualificados a alcançar valor. Uma fricção bem pensada protege a qualidade, e dados confiáveis permitem que a empresa aprenda com precisão.
Fundadores ainda podem experimentar incentivos, recursos virais, expansão geográfica e melhorias no funil. A disciplina está em conectar cada tática ao valor para o cliente e testar suas consequências econômicas.
Um verdadeiro motor de crescimento não apenas produz mais cadastros. Ele traz as pessoas certas para uma experiência que elas querem continuar usando — e lhes dá um motivo convincente para levar outras pessoas com elas.
