Como Fazer Amigos e Influenciar Decisões: Julie Zhuo no Lenny & Friends Summit 2024
A priorização de produtos raramente é difícil porque uma equipe não tem ideias. Ela é difícil porque várias ideias válidas competem pelo mesmo tempo, pelas mesmas pessoas e pela mesma atenção. Uma melhoria de confiabilidade, um redesenho da integração inicial e um novo recurso de IA generativa podem ter defensores legítimos — e cada defensor pode trabalhar com uma definição diferente de urgência.
Em sua palestra no Lenny & Friends Summit 2024, a líder de design e fundadora Julie Zhuo apresenta um processo de cinco etapas para lidar com esses conflitos. Seu argumento central é que influência não é simplesmente a capacidade de contar uma história persuasiva. Decisões melhores surgem quando as equipes criam responsabilidade compartilhada, combinam perspectivas diferentes, examinam evidências, atribuem responsabilidades com clareza e revisitam o que aconteceu depois.
Por que a Priorização se Torna um Problema de Pessoas
Zhuo começa com uma escolha prática entre três investimentos em produto: reescrever uma parte da infraestrutura, redesenhar a integração inicial ou introduzir uma capacidade de IA generativa. A votação dividida da plateia demonstra imediatamente o problema. Sem mais contexto, nenhuma das opções é obviamente correta.
Cada proposta pode ser sustentada por suposições razoáveis. Uma infraestrutura fraca pode ameaçar o desempenho e a retenção. Uma integração inicial melhor pode ajudar novos clientes a perceber valor mais cedo. Um recurso de IA pode melhorar substancialmente a proposta do produto ou proteger sua posição no mercado.
A tentação em situações assim é aprimorar a apresentação de uma opção preferida. Zhuo diz que, certa vez, tratava a influência sobretudo como um desafio de storytelling: se conseguisse apresentar uma ideia com clareza suficiente, outras pessoas a apoiariam. Sua experiência tanto como líder de design quanto como fundadora mostrou que a persuasão, por si só, não resolve a questão mais profunda. Um processo produtivo precisa primeiro revelar por que pessoas inteligentes discordam.
Etapa Um: Desenhe um Círculo ao Redor do Grupo
A primeira etapa é decidir quem pertence ao círculo de tomada de decisão. Uma pessoa pode traçar esse limite de forma restrita, em torno de sua própria posição, e tratar todos os demais como alguém a ser derrotado. Como alternativa, o círculo pode incluir as pessoas que defendem pontos de vista diferentes.
Esse reenquadramento muda a pergunta inicial. Em vez de perguntar: “Como convenço essas pessoas de que meu projeto deve vencer?”, a equipe pergunta: “Como fazemos a melhor escolha para o resultado que todos queremos?”
Zhuo recomenda começar com um propósito comum explícito, como criar um produto que os clientes realmente valorizem. Isso pode parecer elementar, mas muda a estrutura emocional da conversa. Os colegas deixam de agir como participantes de campanhas rivais e passam a trabalhar como colaboradores do mesmo resultado.
Um propósito compartilhado não elimina a discordância. Ele torna a discordância mais segura e mais útil. Quando todos estão dentro do círculo, mudar de ideia deixa de significar perder para outro departamento. Passa a significar ajudar o grupo a chegar a uma resposta melhor.
Etapa Dois: Trate Cada Perspectiva como uma Verdade Parcial
Zhuo usa a conhecida parábola de pessoas que encontram partes diferentes de um elefante. Uma toca a tromba, outra a perna e outra o lado do animal. Suas descrições entram em conflito porque suas experiências são incompletas, não necessariamente porque alguém seja desonesto ou incapaz.
Os debates sobre produtos muitas vezes funcionam da mesma forma. A engenharia vê fragilidade operacional. O design percebe confusão na jornada do usuário. Vendas escuta objeções de clientes em potencial. Growth se concentra em aquisição e ativação, enquanto outra equipe pode otimizar receita ou retenção. Cada área observa sinais reais, mas nenhuma função isolada enxerga o sistema inteiro.
Segundo Zhuo, o trabalho de uma liderança de produto é manter essas verdades juntas. Isso exige reconhecer o valor de cada contribuição antes de tentar conciliar as diferenças. As pessoas se tornam mais dispostas a considerar evidências desconhecidas quando sabem que sua própria expertise foi compreendida.
Essa abordagem é mais rigorosa do que simplesmente concordar em discordar. O objetivo é montar uma imagem mais completa a partir de visões incompletas e, então, conectar essa imagem ao objetivo estabelecido na primeira etapa.
Pergunte o que Precisaria Ser Verdadeiro
Quando as perspectivas concorrentes se tornam visíveis, Zhuo recomenda examinar as suposições que estão por trás delas. Uma pergunta útil é: quais condições teriam de existir para que a opção A fosse a prioridade correta?
A pergunta inversa é igualmente reveladora. Se alguém prefere a opção B, que evidência ou circunstância o convenceria de que A atenderia melhor ao objetivo compartilhado?
Essas perguntas afastam o debate de preferências fixas e o levam em direção ao raciocínio condicional. Considere os três investimentos propostos:
Uma reescrita da infraestrutura se torna urgente se o desempenho estiver se deteriorando e essa deterioração estiver fazendo os clientes irem embora.
Um redesenho da integração inicial se torna mais valioso se for esperado um grande influxo de novos usuários e poucos deles atualmente chegarem ao principal benefício do produto.
Um recurso de IA generativa merece prioridade se a tecnologia fortalecer significativamente a proposta de valor e os primeiros usuários responderem de forma positiva.
Cenários extremos podem ajudar a expor a lógica. Se quase todos os novos clientes abandonassem o produto porque a integração inicial era incompreensível, a maioria das pessoas razoáveis apoiaria corrigi-la. Se uma latência severa estivesse afastando contas valiosas, a confiabilidade provavelmente teria precedência. O objetivo do exercício não é exagerar a previsão, mas identificar as variáveis das quais a decisão realmente depende.
Etapa Três: Converta Suposições em Perguntas de Evidência
Depois de identificar as condições decisivas, a equipe pode perguntar se essas condições existem. Zhuo propõe transformar a discordância em perguntas que as evidências possam responder.
Para um projeto de desempenho, a equipe poderia examinar se a qualidade do serviço realmente piorou e se essa tendência corresponde à perda de clientes. Para a integração inicial, ela poderia analisar o crescimento esperado de usuários, a retenção atual e referências relevantes do mercado. Também poderia comparar o comportamento de autoatendimento com os resultados obtidos quando alguém orienta pessoalmente um cliente no uso do produto.
Uma proposta de IA pode ser explorada por meio de protótipos e experimentos delimitados. Entrevistas com clientes podem indicar se o conceito resolve um problema importante, enquanto pesquisas de mercado podem mostrar como os concorrentes estão se movimentando e onde a diferenciação continua possível.
Zhuo usa “dados” em um sentido amplo. Evidências úteis podem incluir análises de produto, feedback de clientes, observações de vendas, sessões de pesquisa, experimentos, pesquisas de opinião ou relatos bem fundamentados de funcionários próximos ao problema. O objetivo não é fabricar certeza matemática. É substituir convicções vagas por informações relevantes para as suposições subjacentes.
As evidências também facilitam a colaboração. A equipe deixa de debater qual intuição merece mais status. Ela passa a investigar um conjunto de perguntas que seus membros ajudaram a definir juntos.
Etapa Quatro: Escolha a Pessoa Certa para Tomar a Decisão
Nem mesmo evidências excelentes conseguem eliminar todas as incertezas. Decisões de produto envolvem previsões, e previsões acabam exigindo julgamento. Zhuo descreve isso como um necessário salto de fé.
Quando as informações disponíveis ainda sustentam mais de um caminho plausível, ela recomenda elevar a conversa em um nível. A pergunta passa a ser não apenas o que deve ser feito, mas quem está mais bem posicionado para decidir.
A pessoa adequada para tomar a decisão é aquela com a combinação mais forte de contexto, habilidade relevante e julgamento sólido para aquela escolha específica. Ela nem sempre precisa ser a participante mais sênior, e uma única pessoa tampouco deve decidir automaticamente todas as questões. Uma liderança pode deliberadamente indicar o colega mais próximo da experiência do cliente, da tecnologia ou da escolha estratégica envolvida.
A pessoa escolhida deve ser capaz de avaliar as evidências com calma e sem apego excessivo a uma resposta preferida. Zhuo observa que líderes podem indicar a si mesmos quando isso for apropriado. O que importa é que o grupo mais amplo tenha tido uma oportunidade genuína de contribuir antes que a responsabilidade se torne individual.
Essa distinção impede que uma discussão inclusiva se transforme em responsabilidade ambígua. Muitas pessoas podem moldar uma decisão, mas alguém precisa, em última instância, tomá-la.
Etapa Cinco: Documente a Decisão e Reveja o Processo
Um processo cuidadoso ainda pode produzir o resultado errado. Por isso, Zhuo recomenda registrar o que foi decidido, quem tomou a decisão, quais evidências foram relevantes e por que a equipe esperava que a escolha funcionasse.
Em seguida, a equipe deve voltar ao registro após um intervalo apropriado — talvez um mês, um trimestre ou um ano. A revisão não é apenas um veredito sobre se uma métrica aumentou. É uma oportunidade para fazer várias perguntas mais profundas:
Quais suposições se mostraram corretas?
O que o resultado revelou sobre os clientes e o produto?
A equipe mediu o sucesso de forma apropriada?
O processo de decisão foi lento demais, precipitado demais ou deixou de considerar evidências importantes?
O que o resultado revela sobre o julgamento de quem tomou a decisão?
Uma revisão pode mostrar que o enquadramento original estava equivocado. O que parecia ser um problema de aquisição, por exemplo, pode na verdade ter sido um problema de retenção. A definição relevante de sucesso também pode mudar à medida que a equipe aprende mais.
Manter um histórico de decisões permite que padrões surjam. Com o tempo, as pessoas podem reconhecer vieses recorrentes, os líderes podem melhorar a forma como distribuem autoridade e as equipes podem aprimorar a maneira como coletam e interpretam evidências.
Olhe Além do Menu Original de Opções
Perto do fim da palestra, Zhuo apresenta “mu”, um conceito que rejeita a premissa de uma pergunta quando nem o sim nem o não oferecidos são adequados. Aplicado à priorização, ele lembra que a lista inicial de escolhas pode ser estreita demais.
A melhor resposta pode ser uma sequência, em vez de uma vencedora. Um pequeno experimento pode preceder um grande compromisso. Uma investigação adicional pode revelar uma quarta opção que atende ao objetivo comum melhor do que qualquer proposta na votação original.
Zhuo relaciona esse pensamento mais amplo ao trabalho inicial de crescimento do Facebook. Um pequeno grupo foi encarregado de lidar com um desafio específico de crescimento, mas seus testes e iterações acabaram contribuindo para uma cultura operacional mais ampla e mais orientada por dados. O resultado duradouro não foi apenas um problema resolvido. Foi uma forma repetível de aprender que se espalhou entre as equipes.
Influência que Perdura Além de uma Única Decisão
O processo de Zhuo pode ser resumido em cinco práticas interligadas: criar terreno comum, combinar verdades parciais, buscar evidências relevantes, designar a pessoa certa para tomar a decisão e aprender com o resultado. No entanto, sua observação final vai além do desenho de processos.
As organizações tomarão milhares de decisões, e muitas escolhas individuais perderão importância. Os relacionamentos, o julgamento e a sabedoria compartilhada construídos ao tomá-las podem durar muito mais tempo.
Para Zhuo, o objetivo mais profundo é criar um ambiente de trabalho em que resolver problemas difíceis juntos pareça construtivo, e não combativo. Portanto, influência não consiste em vencer discussões repetidamente. Consiste em ajudar um grupo a pensar com mais clareza, decidir com mais responsabilidade e se tornar melhores colaboradores por meio do próprio trabalho.
