Melhore a Estratégia, a Influência e a Tomada de Decisões Entendendo Seu Cérebro | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- há 1 hora
- 8 min de leitura
Um trabalho melhor não depende apenas de adquirir mais conhecimento. Também exige entender como as pessoas processam a incerteza, reagem à pressão, geram ideias e se relacionam umas com as outras. Em sua conversa no Lenny’s Podcast, Evan LaPointe, fundador da Core Sciences, argumenta que a ciência do cérebro pode tornar essas forças invisíveis mais fáceis de reconhecer — e, portanto, mais fáceis de gerenciar.
LaPointe se baseia em sua experiência como fundador de quatro empresas, incluindo a criação do produto de análises Satellite antes de sua aquisição pela Adobe. Sua mensagem central é prática: líderes podem melhorar reuniões, estratégia, influência, trabalho em equipe e foco ao projetar o trabalho de acordo com a forma como os seres humanos realmente pensam.
O Cérebro como uma Coleção de Sistemas Especializados
LaPointe descreve o cérebro por meio da metáfora de um campus universitário. Diferentes “departamentos” sustentam diferentes tipos de pensamento. Um pode recuperar respostas familiares, outro pode experimentar, e outro pode imaginar possibilidades que ainda não existem.
O cérebro tende a conservar energia, por isso frequentemente retorna a padrões conhecidos. Essa eficiência é útil ao resolver problemas rotineiros, mas se torna limitante quando uma situação exige invenção. Uma equipe pode acreditar que está explorando um problema enquanto consulta repetidamente apenas sua história acumulada.
A autoconsciência ajuda a interromper essa tendência. Segundo LaPointe, as pessoas podem aprender quais caminhos mentais favorecem e criar deliberadamente condições que ativem modos menos familiares. Uma pessoa que recorre por padrão a precedentes pode parar para gerar hipóteses concorrentes. Alguém que produz ideias com facilidade pode precisar de um teste mais disciplinado de viabilidade.
O objetivo não é suprimir o instinto. É reconhecer o instinto como uma informação, e não como a resposta final.
Segurança, Recompensa e Propósito Moldam a Motivação
LaPointe organiza a motivação em torno de três sistemas principais: segurança, recompensa e propósito.
A segurança se torna dominante quando as pessoas percebem perigo, instabilidade ou ameaça social. A recompensa direciona a atenção para um benefício esperado. O propósito surge quando as pessoas entendem quem será afetado por seu trabalho e por que esse efeito importa.
Esses sistemas podem produzir comportamentos muito diferentes. Um funcionário preocupado com seu status pode evitar propor uma ideia arriscada. Alguém motivado principalmente pela recompensa pode otimizar para uma métrica visível. Uma pessoa conectada ao propósito pode dedicar mais esforço a entender as consequências para clientes ou colegas.
LaPointe também relaciona a capacidade a três recursos: realidade, razão e imaginação. O julgamento eficaz melhora quando as pessoas têm contexto preciso, conseguem analisá-lo de forma coerente e podem visualizar alternativas. Remova qualquer um desses elementos, e a qualidade das decisões sofre.
As Diferenças de Personalidade São Operacionais, Não Cosméticas
As equipes frequentemente reconhecem diferenças de personalidade sem mudar a forma como trabalham. LaPointe argumenta que isso é insuficiente porque a personalidade afeta a comunicação, a atenção, a tolerância ao risco e a participação nas decisões em grupo.
A afirmação reconfortante de que as pessoas são fundamentalmente semelhantes pode até se tornar contraproducente. Ela nos incentiva a presumir que os outros interpretam uma mensagem da mesma forma que nós. Quando respondem de modo diferente, podemos atribuir a discordância à atitude ou à competência, em vez de a uma preferência cognitiva distinta.
Avaliações como Big Five, DISC ou Myers-Briggs podem fornecer um vocabulário para discutir essas diferenças. LaPointe não apresenta essas ferramentas como diagnósticos perfeitos. Seu valor está em estimular a reflexão: você pensa em voz alta ou em particular? Você busca evidências antes de imaginar possibilidades? Você naturalmente conduz o grupo, se adapta a ele ou o desafia?
Os resultados devem ser tratados como sinais de desenvolvimento, não como desculpas. “Essa é simplesmente a minha personalidade” fecha as portas para o aprendizado. Uma interpretação orientada ao crescimento pergunta como uma força natural pode ser mantida enquanto suas desvantagens são gerenciadas.
Quando os colegas se entendem nesse nível, LaPointe diz que podem desenvolver uma “mentalidade de malha”. Estilos diferentes começam a se encaixar, em vez de colidir.
Construa um Habitat que Torne o Bom Trabalho Possível
LaPointe compara uma organização a um terrário. O comportamento não pode ser entendido separadamente do ambiente que o recompensa, desestimula ou permite.
Isso ajuda a explicar por que o treinamento individual, por si só, raramente corrige uma empresa disfuncional. Um líder pode pedir que os funcionários sejam francos, mas a franqueza desaparecerá se a discordância for punida. Uma empresa pode celebrar a experimentação enquanto recompensa apenas resultados previsíveis de curto prazo.
LaPointe prefere uma liderança orientada por coaching à gestão tradicional de comando e controle. O coaching fornece contexto, desenvolve o julgamento e ajuda as pessoas a se tornarem tomadoras de decisão mais capazes. Ele cita empresas como Canva e Figma ao discutir organizações que seguiram nessa direção.
A imaginação também depende do habitat. LaPointe a caracteriza como um motor para produzir hipóteses: as pessoas imaginam futuros possíveis, examinam o que pode acontecer em seguida e refinam ideias antes de agir. Esse processo exige espaço psicológico para a exploração, em vez da expectativa de que todo pensamento chegue plenamente justificado.
Projete Reuniões com Tanto Cuidado Quanto Produtos
As reuniões são um dos exemplos mais claros de mau design organizacional para LaPointe. Ele sugere que práticas melhores poderiam devolver entre meio dia e um dia inteiro por semana a muitos funcionários.
Uma reunião útil deve ter uma finalidade e um fluxo de trabalho definidos, assim como um produto projetado com cuidado. LaPointe divide o processo em preparação e tomada de decisão.
A preparação estabelece o contexto antes que os participantes debatam uma resposta. Ela esclarece:
Por que a reunião existe
Quais princípios devem orientar a discussão
Qual resultado os participantes precisam produzir
Essas informações podem aparecer no convite ou ser estabelecidas no início. O ponto crucial é a sequência. As equipes frequentemente começam a discutir uma decisão e só mais tarde descobrem que os participantes estavam aplicando pressupostos ou critérios diferentes.
Debater os princípios primeiro não elimina a discordância. Isso torna a discordância mais produtiva ao revelar se as pessoas divergem quanto ao objetivo, às evidências, às restrições ou à ação proposta.
Combine o Trabalho de Estratégia a Diferentes Pontos Fortes
A abertura à experiência afeta o quanto alguém se sente confortável com abstração, novidade e ideias não convencionais. LaPointe explica que pessoas muito abertas podem gostar de explorar possibilidades distantes, enquanto colegas menos abertos podem vivenciar a mesma discussão como vaga ou impraticável.
Nenhuma das orientações é suficiente por si só. O pensamento visionário precisa de tradução. Propostas abstratas precisam, por fim, tornar-se concretas o bastante para que outros possam avaliá-las, financiá-las, sequenciá-las e executá-las.
LaPointe atribui diferentes forças de personalidade a diferentes fases da estratégia:
A abertura apoia a geração de ideias e a exploração de alternativas.
A conscienciosidade fortalece o planejamento, a alocação de recursos, o sequenciamento e a análise de retorno sobre investimento.
A amabilidade pode ajudar a coordenar colaboradores e a manter o alinhamento durante a execução.
Uma equipe equilibrada faz mais do que celebrar pontos fortes. Ela também reconhece fraquezas que podem obstruir o trabalho. A colaboração complementar permite que a capacidade de uma pessoa compense o ponto cego de outra sem tratar nenhuma delas como deficiente.
Para pessoas que consideram desconfortável o pensamento aberto, LaPointe recomenda a engenharia reversa. Comece com um resultado desejado e, em seguida, identifique as condições e os insumos necessários para produzi-lo. Isso cria uma rota estruturada para o trabalho imaginativo.
A consciência situacional é igualmente importante. Executivos, por exemplo, devem ter contato direto com clientes e realidades operacionais, em vez de desenvolver a estratégia inteiramente a partir de relatórios internos. Antes de adotar um modelo em voga, como o crescimento liderado pelo produto, os líderes devem verificar se seus pressupostos se adequam ao mercado real.
A Influência Começa pelo Relacionamento
LaPointe trata a influência como uma capacidade que pode ser aprendida, não como um dom inato. Mas a técnica não pode compensar um relacionamento prejudicado. Antes de escolher um argumento, um líder deve considerar se a outra pessoa se sente respeitada, segura e disposta a se engajar.
A influência pode funcionar por meio de vários modos, incluindo compaixão, lógica, criatividade e entusiasmo. A abordagem correta depende em parte dos pontos fortes de quem influencia e em parte do que a outra pessoa precisa.
Ela também pode atuar em velocidades diferentes. A influência lenta permite que a experiência — e, às vezes, o fracasso — ensine a lição. A influência moderada introduz novas informações que mudam a forma como alguém vê um problema. A influência rápida exige confiança excepcionalmente forte, comunicação clara e um ambiente de apoio.
LaPointe relaciona essa abordagem de ensino a The Challenger Sale: uma influência útil pode exigir a apresentação de um insight que desestabilize uma suposição existente. O objetivo não é vencer por meio da pressão, mas ajudar alguém a perceber informações que antes não havia notado.
A Confiança Importa, mas Também Importa a Experiência que Você Cria
LaPointe descreve a confiança em níveis progressivamente mais exigentes. No primeiro nível, alguém consegue concluir com confiabilidade uma tarefa simples e de baixo risco. No segundo, consegue realizar um trabalho qualificado com pelo menos a mesma eficácia de quem delega. No terceiro, sua expertise supera a da pessoa que atribui a responsabilidade.
No entanto, LaPointe argumenta que o “apelo” — a experiência que uma pessoa cria para os outros — pode importar ainda mais. Um colega altamente capaz e confiável ainda pode ter dificuldade para influenciar uma equipe se cada interação parecer hostil, desdenhosa ou exaustiva.
Isso sugere uma pergunta útil: Como é trabalhar comigo?
Melhorar essa experiência não significa evitar feedback difícil. Significa transmitir clareza sem criar ameaça desnecessária. Os líderes também devem examinar se o ambiente mais amplo recompensa a confiabilidade. Se comportamentos políticos, ocultação ou atribuição de culpa geram promoção, apelos individuais à colaboração terão efeito limitado.
Substitua a Cultura Performática por um Papel Claro
Declarações de missão e valores podem se tornar cerimoniais quando estão desconectados das decisões cotidianas. LaPointe recomenda uma abordagem mais dedutiva: definir o papel da organização no mundo, o valor que ela cria e as pessoas afetadas por esse valor.
Isso muda o significado de “concluído”. Completar uma atividade não é o mesmo que produzir um resultado. O trabalho se torna valioso quando economiza tempo, reduz custos, resolve um problema ou cria uma nova possibilidade significativa.
Portanto, explicar por que uma tarefa importa não é decoração motivacional. LaPointe argumenta que compreender o impacto ativa processos mentais associados a propósito, empatia e melhor resolução de problemas. As pessoas podem exercer um julgamento mais forte quando sabem não apenas o que fazer, mas a situação de quem seu trabalho deve melhorar.
Reserve Tempo para Mais do que a Produtividade Rotineira
LaPointe discute o foco por meio de três modos de ondas cerebrais. Alfa está associado a um estado mais tranquilo e associativo, no qual ideias podem surgir durante atividades como caminhar, cuidar do jardim, tomar banho ou dirigir. Beta sustenta a produtividade ativa e a execução rotineira. Gama está associado ao aprendizado concentrado e à resolução de problemas difíceis.
Muitos locais de trabalho são otimizados de forma esmagadora para Beta: e-mails, reuniões, notificações e conclusão visível de tarefas. LaPointe alerta que a ocupação constante deixa pouco espaço para a exploração Alfa ou a profundidade do nível Gama.
Sua estrutura combina esses modos com segurança, recompensa e propósito em uma grade de três por três. A grade é menos uma prescrição científica rígida do que uma maneira de perceber quais estados dominam a agenda de uma equipe.
Criar espaço para um trabalho mais profundo pode começar de forma modesta. Um líder pode proteger duas horas por semana, meio dia por trimestre ou um encontro periódico fora do escritório para análise e pensamento estratégico. Com o tempo, LaPointe sugere buscar uma parcela mais substancial do trabalho dedicada a atividades Alfa e Gama.
Ele também distingue entre elevar o piso e elevar o teto. Uma melhor disciplina em reuniões reduz a disfunção rotineira e eleva o desempenho mínimo. O pensamento estratégico profundo pode aumentar o potencial máximo da organização. Sistemas operacionais fortes precisam dos dois.
A Lição Prática: Projete para a Realidade Humana
Em estratégia, influência, foco e cultura, LaPointe retorna ao mesmo princípio: os resultados surgem da interação entre as pessoas e seu ambiente.
A consciência sobre a personalidade pode revelar por que colegas abordam o mesmo problema de maneiras diferentes. Um preparo cuidadoso pode evitar que reuniões comecem com suposições incompatíveis. Um propósito claro pode melhorar o julgamento. Confiança e apelo podem tornar a influência possível. Tempo protegido pode dar à imaginação e ao raciocínio profundo espaço para funcionar.
Compreender o cérebro não fornece uma fórmula para controlar as pessoas. Oferece uma base mais realista para projetar o trabalho — uma que trata as diferenças humanas, os relacionamentos e os estados mentais como partes essenciais do desempenho, e não como distrações dele.
