O Problema da Cultura de Liderança Atual | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- há 1 dia
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Você quer que outra pessoa lidere — e estaria disposto a se tornar a pessoa que dá o primeiro passo? Vaney Hariri abre sua palestra TEDxSioux Falls com essas perguntas aparentemente simples. Juntas, elas revelam uma tensão no centro da cultura moderna de liderança: as pessoas querem líderes competentes, mas as condições em torno da liderança tornam esse papel cada vez mais punitivo, isolador e pouco atraente.
Com base em anos de conversas com líderes, Hariri argumenta que os problemas de liderança não podem ser explicados apenas pelo caráter de executivos, políticos ou gestores. A comunidade ao redor também importa. A forma como as pessoas comunicam sua decepção, reagem à vulnerabilidade, recompensam o desempenho técnico e compartilham responsabilidades influencia quais líderes surgem — e se pessoas ponderadas estão dispostas a liderar.
A Liderança É uma Ferramenta, Não uma Identidade Moral
Hariri usa uma história de infância sobre Caim, Abel e uma pedra para fazer uma distinção importante. Uma pedra pode ser usada para construir algo ou para ferir alguém. Seu efeito depende das intenções e ações da pessoa que a segura.
A liderança funciona de modo semelhante. Autoridade, instituições e estruturas organizacionais são ferramentas. Elas não produzem automaticamente resultados humanos ou prejudiciais. Suas consequências dependem de quem as utiliza, de quão preparada essa pessoa está e do que a cultura ao redor incentiva ou permite.
Hariri fala a partir de sua experiência como cofundador de uma empresa de liderança e cultura. Ao longo de aproximadamente uma década, ele afirma ter tido milhares de conversas individuais com centenas de líderes — ouvindo suas preocupações, questionando suas premissas, oferecendo incentivo e observando o que a responsabilidade faz com as pessoas. Essa experiência o convenceu de que os instrumentos da liderança são pesados. Eles exigem discernimento, treinamento e apoio, não apenas ambição.
Por Que a Liderança Competente Muitas Vezes se Torna Invisível
A liderança não se limita a cargos formais. Hariri pede aos ouvintes que considerem a pessoa “estável” de uma família: aquela que organiza encontros, oferece conselhos, empresta dinheiro, resolve desentendimentos ou permanece calma durante uma crise.
Essa pessoa já está liderando, mesmo sem ocupar uma função gerencial. Ainda assim, quanto melhor ela realiza esse trabalho, mais fácil é para todos os demais deixá-lo passar despercebido. A confiabilidade cria uma ilusão de ausência de esforço. Como o encontro acontece, o problema é resolvido ou a família permanece unida, outros podem presumir que havia pouco fardo a carregar.
O mesmo paradoxo aparece dentro das organizações. Um líder que evita emergências, mantém uma equipe alinhada ou absorve incertezas pode receber menos reconhecimento justamente porque a ruptura jamais se torna visível. O sucesso esconde o trabalho que o produziu.
Com o tempo, essa invisibilidade pode transformar responsabilidade em ressentimento. As pessoas continuam esperando estabilidade, mas deixam de perceber o planejamento, a regulação emocional e as decisões difíceis necessários para sustentá-la.
A História do Jantar e o Fracasso do Feedback Útil
Para explicar outra fragilidade na cultura de liderança, Hariri recorre a uma experiência comum em um jantar. Em seu relato, sua esposa não gosta da refeição, mas, quando um gerente do restaurante pergunta como estava tudo, ela responde positivamente.
A interação parece inofensiva. A polidez social torna o momento mais fácil para todos. No entanto, o restaurante fica com informações imprecisas. Sua equipe não pode melhorar porque nunca lhe disseram o que estava errado.
Há duas falhas aqui. Primeiro, a insatisfação permanece vaga: a cliente pode saber que não gosta da refeição sem identificar se ela está salgada demais, pouco doce, mal preparada ou simplesmente não corresponde às suas preferências. Segundo, até mesmo a informação limitada que ela possui nunca chega a alguém capaz de agir sobre ela.
Hariri relaciona esse desalinhamento a uma mentalidade mais ampla de consumo. Os clientes são ensinados a esperar satisfação imediata e a considerar suas preferências como determinantes. Quando se decepcionam, podem reclamar com amigos ou publicar uma crítica pública severa, evitando ao mesmo tempo uma conversa direta e específica com as pessoas que poderiam fazer uma mudança.
As organizações reproduzem esse padrão quando funcionários discutem as deficiências de um gestor com todos, exceto com o próprio gestor. A crítica circula, mas o aprendizado não acontece. O palestrante argumenta que as pessoas frequentemente retêm feedback construtivo de seu destinatário adequado e o direcionam, em vez disso, a públicos que não têm poder para melhorar a situação.
Quando Líderes se Tornam Produtos e Escudos
Hariri oferece uma definição concisa de liderança: um líder dá o primeiro passo. Isso significa tomar a iniciativa, aceitar a incerteza e se expor a riscos que os outros ainda não assumiram.
A cultura de consumo pode distorcer essa relação. Em vez de enxergar a liderança como um processo humano compartilhado, as pessoas passam a tratar o líder como um produto. Se o produto decepciona, a crítica parece não ter consequências. Presume-se que o líder aceitou hostilidade ilimitada simplesmente ao assumir o papel.
Nesse modelo, o líder se torna um escudo. Os outros esperam que essa pessoa absorva frustração, culpa e julgamento público enquanto continua a projetar uma confiança tranquila. A comunidade mantém o papel de cliente: avalia os resultados, expressa insatisfação e se distancia do processo difícil que produziu a decisão.
A responsabilização continua sendo essencial, é claro. O argumento de Hariri não é que líderes devam escapar ao escrutínio. É que a desumanização não cria uma responsabilização melhor. A crítica só se torna valiosa quando é específica, honesta, proporcional e voltada para a melhoria.
A Ascensão do Gestor Acidental
Muitos líderes assumem seus papéis sem terem se preparado deliberadamente para eles. Hariri cita uma pesquisa do Chartered Management Institute com 4.500 trabalhadores, na qual 82% dos respondentes disseram que se tornaram gestores por acaso.
O padrão familiar de promoção ajuda a explicar por quê. Um funcionário se destaca em uma tarefa técnica, então a organização recompensa esse desempenho colocando-o para liderar outras pessoas que realizam a mesma tarefa. Mas especialização técnica e liderança de pessoas são capacidades diferentes. Coaching, resolução de conflitos, delegação, comunicação e tomada de decisões diante da incerteza exigem desenvolvimento próprio.
Um excelente engenheiro não se torna automaticamente um gestor de engenharia eficaz. Um vendedor bem-sucedido pode não saber como construir segurança psicológica ou oferecer feedback difícil. Promover alguém sem preparação pode, portanto, prejudicar tanto o novo gestor quanto a equipe.
A descrição do cargo pode prometer estratégia, visão e comunicação. O papel vivido pode trazer exigências adicionais e não declaradas:
Parecer seguro mesmo quando a situação é assustadora.
Aceitar críticas sem revelar seu custo emocional.
Evitar admitir cansaço, dúvida ou solidão.
Permanecer tranquilizador enquanto recebe a culpa por resultados impopulares.
Apoiar todos os demais sem esperar apoio comparável.
Essas expectativas não pedem apenas que os líderes trabalhem duro. Elas lhes pedem que escondam partes de sua humanidade.
Como o Isolamento Prejudica o Julgamento
A expressão “solitário no topo” costuma ser dita como se o isolamento fosse um imposto inevitável do privilégio. Hariri, em vez disso, descreve-o como um risco organizacional que se reforça por si só.
Um líder fica isolado e cada vez mais ansioso. Como todos esperam respostas, o líder esconde a incerteza. Com menos conversas sinceras e menos apoio emocional, a qualidade das decisões se deteriora. Decisões ruins atraem mais críticas, o que incentiva um afastamento ainda maior. Cada etapa fortalece a seguinte.
Hariri reforça a gravidade desse ciclo com vários dados apresentados na palestra. Ele afirma que 55% dos CEOs relataram ter vivenciado uma crise de saúde mental em 2024, representando um aumento acentuado em relação ao ano anterior. Ele também aponta que mais de 2.200 líderes deixaram seus cargos, citando a solidão como um fator significativo tanto nas saídas quanto na queda de desempenho.
A palestra também compara as consequências para a saúde da solidão persistente ao ato de fumar 15 cigarros por dia. Seja qual for a posição de alguém, o isolamento crônico não é apenas uma sensação desagradável. Ele pode afetar a saúde física, a estabilidade emocional, os relacionamentos e a capacidade de tomar decisões com consequências relevantes.
Essas decisões raramente afetam apenas o líder. Elas alcançam funcionários, clientes, famílias e comunidades. Um sistema que isola quem toma decisões e depois pune as consequências previsíveis desse isolamento enfraquece os resultados que afirma exigir.
Por Que Pessoas Capazes Podem Recusar Liderar
Dadas essas condições, a relutância é racional. Hariri cita conclusões de que 42% dos trabalhadores recusariam uma promoção e que 72% da Geração Z prefeririam permanecer como colaboradores individuais a assumir posições de liderança.
Isso cria uma lacuna perigosa. Quando pessoas ponderadas, colaborativas ou autoconscientes decidem que a liderança não vale seu custo pessoal, as posições não desaparecem. Elas podem, em vez disso, ser ocupadas por candidatos despreparados — ou por aqueles atraídos principalmente por status, controle e visibilidade.
Uma cultura hostil aos líderes pode, portanto, selecionar exatamente os traços de liderança que mais tarde condena. Se uma função exige que alguém tolere o isolamento, esconda a vulnerabilidade e suporte ataques indiscriminados, pessoas que valorizam a abertura e o apoio mútuo podem escolher outro caminho.
O resultado não é apenas um problema no fluxo de talentos. É um ciclo de retroalimentação cultural: expectativas nocivas afastam candidatos saudáveis, uma liderança mais fraca aprofunda a desconfiança pública, e a desconfiança crescente torna o ambiente ainda mais severo.
A Cultura de Liderança É Construída nas Relações Cotidianas
É tentador atribuir o fracasso da liderança exclusivamente às sedes corporativas ou aos governos nacionais. Hariri redireciona a atenção para a vida comum. Ele observa que pequenas empresas representam a esmagadora maioria dos negócios e que a liderança é exercida todos os dias por proprietários, supervisores, organizadores, pais, voluntários e membros da comunidade.
A maioria das pessoas encontra a liderança com mais frequência por meio de um local de trabalho, prestador de serviços, escola, organização local ou família do que por meio de um CEO famoso ou chefe de Estado. Essas interações rotineiras moldam como a liderança é vivenciada e quais comportamentos recebem reforço.
Isso significa que todos participam da cultura de liderança. Participamos quando damos — ou evitamos dar — feedback. Participamos quando tratamos um gestor como colaborador, parceiro, membro da equipe ou apenas como um produto que se espera que nos satisfaça. Participamos quando recompensamos líderes por admitirem incertezas ou os punimos por não demonstrarem invulnerabilidade.
Líderes não são uma espécie separada. As comunidades os treinam, selecionam, incentivam e limitam. O ambiente influencia se as pessoas aprendem a tomar decisões acertadas com apoio adequado ou se aprendem apenas a se defender.
Melhores Resultados Exigem Atenção ao Processo
Hariri alerta contra o foco exclusivo em obter o resultado “certo”. Essa linguagem pode esconder o processo complicado por trás de um resultado, assim como alguém pode apreciar uma refeição preparada sem querer saber como ela foi produzida.
Ele caracteriza a liderança eficaz como colocar a pessoa certa, no momento certo, na ação certa, para produzir o resultado certo. Cada parte dessa formulação exige julgamento, e o significado de “certo” variará entre as partes interessadas.
Uma cultura de liderança mais saudável, portanto, precisa de mais do que indivíduos melhores. Ela precisa de comunidades dispostas a participar do processo. Na prática, isso significa oferecer feedback direto e acionável, desenvolver gestores antes e depois da promoção, criar relações nas quais líderes possam expressar incertezas e distinguir responsabilização rigorosa de degradação pessoal.
O desafio final retorna às perguntas iniciais de Hariri. Queremos liderar? Queremos ser liderados? E, talvez o mais importante, estamos dispostos a criar um ambiente no qual uma boa liderança continue sendo possível?
Os líderes precisam ir primeiro, mas ir primeiro não significa ir sozinho.
