永远行不通的 10 种增长策略｜Elena Verna（Amplitude、Miro、Dropbox、SurveyMonkey）
- Aisha Washington
- 1天前
- 讀畢需時 6 分鐘
增长建议传播得很快。一种策略在某家公司奏效，随着传播逐渐失去原本的语境，很快就会以通用方法论的形式出现在网上。Elena Verna 认为，这种依赖捷径的文化在增长领域尤其危险：增长本身是一个相对年轻的学科，涌入了许多新人，而真正花了十年时间构建增长体系的领导者相对较少。
在与 Lenny Rachitsky 的对谈中，Verna 结合自己在 Amplitude、Miro、Dropbox 和 SurveyMonkey 的领导经验，审视了那些被公司反复误认为可靠增长引擎的投入。她更广泛的观点并非增长无法受到影响，而是持久的成果来自于正确诊断业务、借鉴成熟模式，并将其调整为适合公司自身产品、客户和分发模式的做法。
为什么增长捷径如此容易失效
Verna 认为，许多增长失误源于预期与现实之间的不匹配。公司希望一位新员工、一次实验、一次改版或一个新渠道能迅速扭转发展轨迹。增长从业者随之接手雄心勃勃的目标，却未必同时获得实现目标所需的产品市场契合度、客户规模、数据或组织支持。
这也有助于解释增长领导岗位异常高的流动率。一家公司可能将增长责任交给一个人，却不处理底层的产品和市场进入问题。结果迟迟未出现时，领导者便会因一个本就不在增长团队能力范围内的问题而被归咎。
Verna 提出的替代方案是寻找可复用的框架，而不是孤立的技巧。模式可以加快判断，但仍需结合公司的商业模式和所处阶段来解读。
1. 在业务尚未准备好时就招聘增长团队
一家早期公司并不必然需要专门的增长职能。Verna 表示，创始人首先必须弄清楚客户为何选择产品、为何留下，以及公司如何触达更多相似的人群。产品市场契合和初始分发不能简单地委托给一位新聘的增长负责人。
在优化真正有意义之前，公司既需要留存，也需要足够的数据。无论分析工具栈多么先进，少量客户都无法揭示可靠的行为模式。强劲的留存和客户拥护，才是存在值得放大的价值的更可信信号。
合适的招聘时点还取决于公司的盈利方式。在销售主导型业务中，销售组织起初可能承担获客、变现、引导和客户成功的大部分工作。自助式或产品主导型公司则可能更早受益于增长专家，因为激活、转化、留存和扩张主要发生在产品内部。
Verna 将年经常性收入约 100 万美元视为产品主导型公司可参考的一个门槛，而不是普遍规则。一些成功企业直到规模大得多时才组建增长团队。核心原则是准备度：在建立增长优化团队之前，先形成产品市场契合、积累可用数据，并理解分发模式。
2. 期待增长负责人拯救正在下滑的业务
增长团队可以强化一台健康的引擎，但无法修复其下每一个损坏的部件。Verna 估计，优化可能带来有意义的增量提升——例如 10% 到 15%——但这与扭转因产品疲软、市场需求衰退或定位策略无效导致的崩溃截然不同。
当增长下滑时，领导者应先判断原因。是留存变差了吗？获客效率是否下降？品类是否正在变化？产品是否仍在解决紧迫的问题？在没有回答这些问题时聘请一位知名增长高管，只是转移了责任，并没有解决根源。
更合适的招聘时机，是公司已有可运转的产品和营销策略，并且有证据表明需求可以扩大之时。增长团队是加速器。当已有势能可以放大，或出现可通过严格优化解决的平台期时，他们的表现最佳。
3. 将品牌重塑当作增长引擎
品牌重塑和网站改版显眼、令人兴奋，也很容易被包装成转型。它们同样昂贵。Verna 指出，大型项目可能耗费超过 100 万美元和数月工作，最终上线时的转化表现却比被替代的体验更差。
这并不意味着每次改版都没有必要。进入新赛道、服务不同受众或重新定位产品的公司，确实可能需要新的品牌形象。错误在于承诺视觉变化会立即提升获客、认知或收入。
相反，一次上线应被理解为下一轮优化周期的开始。团队可能需要数月时间恢复此前表现并打磨新体验。然而，组织往往庆祝发布、解散项目团队，然后在这些工作开展之前便转向别处。
Verna 还警惕由个人审美驱动的改版，尤其是新任营销负责人希望品牌反映其个人偏好时。更漂亮的网站不一定更有效。品牌重塑可能为未来建立更好的基础，但即时增长不应成为其理由。
4. 照搬竞争对手，而不是研究他们
竞争对手研究可作为原始素材，但不是最终答案。另一家公司的注册流程、定价页或引导流程，是由其客户、流量来源、技术限制和内部历史共同塑造的。照搬表面做法，会抹去所有这些语境。
即使是知名公司，也不会完美优化每一种公开体验。一个页面可能已经过时、意外暴露、受内部政治妥协影响，或建立在未经验证的假设之上。观察者常常把组织遗留物误当成刻意设计的最佳实践。
Verna 建议利用竞争对手来提出问题、识别模式。网页存档可以展示体验如何随时间改变，对多家企业进行比较则能揭示常见的设计惯例。但这些发现仍应经过客户访谈、产品判断、原型制作和实验的检验。
基准数据也需要同样谨慎。两家公司对“注册”“访客”或“已激活用户”的定义可能不同，其受众和渠道组合也可能不可比。外部基准可以为讨论提供参考，但在没有精确定义和相关语境时，不应决定目标。
5. 假设每个问题都是独一无二的
Verna 的建议看似存在一种张力：不要照搬竞争对手，但也不要事事从头发明。区别在于，借用一个答案与从一种模式中学习并不相同。
许多增长难题早已在其他地方出现过。团队不必从零开始，而可以找到解决过相关问题的从业者，研究现有模型，并更快抵达可信的起点。剩下的工作，是以真实贴合自身的方式调整这些知识。
Verna 描述了自己在 Miro 建设社区时所面对的这一教训。若把任务当作对产品市场契合度的一次全新探索，就意味着重复本可避免的失败。与经验丰富的社区建设者交流，可以帮助厘清基础性选择，包括应从用户、代理机构还是合作伙伴开始。
这种方法需要谦逊。承认团队没有答案并非软弱；它能降低机会成本。失败仍然是增长工作的一部分，但向他人学习能缩短每一次失败周期，并把有限的时间留给那些真正属于该业务特有的问题。
6. 将租赁渠道置于自有增长之上
付费搜索、社交平台和搜索优化都能带来客户，但公司并不控制决定这些渠道的系统。算法会改变，竞争会推高价格，界面会演进，访问权限也可能消失。Verna 认为，增长团队常常对源于产品和用户的渠道投入不足。
这些自有增长机制包括推荐、口碑、分享、社区参与和用户生成内容。竞争对手很难复刻它们，因为它们依赖于产品真实的用户网络，以及用户之间交换的价值。
Dropbox 说明了这一原则。Verna 表示，其超过一半的获客来自分享。客户发送文件时，不只是邀请另一个人进入产品：这个动作展示了 Dropbox 的用途、创造了认知，并给了接收者参与的理由。通过优化这次互动的两端——发送者的体验和接收者的旅程——Dropbox 将一个普通的产品行为变成了增长循环。
并非每一种产品都有显而易见的病毒式传播机制。即便如此，Verna 仍鼓励团队考察协作角色、推荐、可分享的产出、合作伙伴参与和用户创作内容。随着 AI 驱动的界面重塑信息发现方式，并削弱公司对传统搜索旅程的控制，与用户建立可持续关系会变得更有价值。
更好的增长运营原则
这些失败策略的共同点，是错误归因。一个增长头衔不会创造产品市场契合度。一个新品牌不会自动创造需求。竞争对手的界面不会转移其商业经济性，付费渠道也不会仅因今天表现良好就成为可防御的资产。
Verna 的建议指向了一个更严谨的顺序：
确认产品解决了持续存在的客户问题。
理解业务如何获取需求并将其变现。
收集足够的行为数据，以区分模式与个例。
向经验丰富的从业者学习，但不要盲目照搬他们的答案。
在商业模式允许的地方，构建基于产品的循环和自有增长渠道。
用实验改善一个已经运转的系统，而不是以实验逃避战略决策。
当每项行动都必须被包装成测试时，实验本身也可能成为另一种瘫痪形式。有些改变属于战略承诺、必要维护或基础性投资。即使无法进行完全受控的实验，领导者仍需要运用判断并采取行动。
归根结底，Verna 拒绝了可以将增长外包给某一种策略的幻想。最强的团队会将成熟框架与对自身客户的密切关注结合起来。他们知道何时借鉴、何时测试，以及何时真正的问题根本不在增长优化之内。
