与罗杰·马丁共同制定制胜战略的 5 个关键问题
- Aisha Washington
- 50分钟前
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战略常被视为高级管理者、咨询顾问和商学院专家的专属领域。《Playing to Win》一书的作者罗杰·马丁持有更务实的观点：组织中的每个人都会作出影响客户、配置资源，并决定一款产品能否成功的选择。
在与 Lenny’s Podcast 的对谈中，马丁解释了为何战略思考令人感到困难，并提出了一个使其更易掌握的框架。他的“选择瀑布”围绕五个相互关联的问题来组织战略——从界定制胜愿景，到建立实现这一愿景所需的管理系统。
为什么战略不能只停留在高管层
组织通常要求高级领导者进行战略思考，同时让其他人专注于执行。马丁认为，这种划分具有误导性。更贴近产品和客户的员工经常作出具有战略影响的决定，即使这些决定并未被称为战略。
品牌经理可能会选择一个客户细分群体，调整产品主张，或决定营销预算该投向何处。产品经理可能会将一个用户问题置于另一个之上。每一种选择都会改变公司的竞争方式。
马丁以宝洁公司为例，指出该组织历来将高管层以下作出的决策视为具有战略重要性。一个品牌可能会因层级体系中下方几个层级所作的选择而获得或失去相关性。因此，向这些员工提供战略框架，能够改善他们的主人翁意识和成果。
这并不意味着每位员工都应独立重新制定公司的方向。它意味着人们需要理解更大范围的选择，并看清自己的决定如何支持——或削弱——这些选择。
为什么制定战略如此困难
战略同时带来智力与情感上的挑战。
智力上的困难源于相互依存性。一家公司无法在不考虑如何在那里取得成功的情况下选择一个市场。它也无法在没有建立相应能力的前提下，承诺提供独特的客户体验。每个答案都必须与其他答案相容。
情感上的困难源于承诺。真正的战略会排除其他选择。选择一个客户群体、分销模式或竞争优势，就意味着放弃其他看似合理的机会。领导者可能会抗拒这种约束，因为保留所有选择似乎更安全。
然而，拒绝选择本身也是一种选择。它通常会导致投资分散、优先级相互冲突，以及一个无法说明客户为何应选择它的组织。
马丁也批评过于抽象的战略教育。在他看来，主要围绕积累有价值资源展开的理论，并未充分解释一家公司应当建设哪些资源，或为何这些资源会在特定市场中发挥作用。他还观察到，许多咨询公司如今将大量注意力投入实施项目、数字化转型和并购后的工作，使得学习战略制定这一技艺本身的机会变少。
战略是一个选择系统
马丁将战略定义为：并非计划、预测、使命宣言或一系列举措，而是一套经过整合的选择，旨在促使客户作出期望的反应。
公司可以控制诸如开发什么、雇佣谁、在哪里分销、如何宣传，以及为哪些能力提供资金等决策。它无法控制客户。战略将前者与后者联系起来：公司作出选择，希望客户会购买、订阅、推荐或保持忠诚。
作出这些选择的框架由五个问题构成：
我们的制胜愿景是什么？
我们将在哪里竞争？
我们将如何在那里取胜？
我们必须具备哪些能力？
哪些管理系统将建立并维持这些能力？
这些问题构成一个瀑布，因为每一个答案都会塑造下一个答案——而后续答案也可能揭示先前答案需要修正。结果应当是一套连贯的成功理论，而不是五项彼此脱节的陈述。
问题 1：我们的制胜愿景是什么？
制胜愿景描述了组织希望创造的有意义成果。它提供方向，但不应只是表达增长、领先或夺取市场份额的雄心。
马丁建议将愿景与客户联系起来。一项具有战略价值的抱负，应说明谁的生活或工作将得到改善，以及如何得到改善。这种表述迫使公司考虑其商业成功最终所依赖的客户行动。
这种区分将“为胜利而战”与仅仅参与区分开来。一家企业可能自称富有创新力或以客户为中心，但如果买家认为其产品与替代方案没有差别，这些说法就几乎没有战略价值。如果竞争对手一降价，客户就转投他处，那么公司或许在市场中存在，却没有令人信服的取胜理由。
客户行为，而非内部说辞，才是更严厉的检验标准。
问题 2：我们将在哪里竞争？
“在哪里竞争”界定了竞争领域。这一决定可以包括客户细分群体、地理市场、产品类别、分销渠道，以及公司在价值链中的位置。
具体性至关重要。例如，“服务产品团队”仍可能没有回答主要用户究竟是产品经理、设计师、工程师，还是高管。同样重要的是，产品将被直接销售、通过平台分销，还是嵌入另一项产品之中。
马丁以四季酒店等例子说明，价值链中的位置是一项战略决策。该公司专注于管理豪华酒店，而非将房地产开发和建筑视为业务不可分割的部分。这一边界帮助它专注于服务体验。
分销选择同样可能带来重大影响。依赖苹果 App Store 的开发者能够获得客户，但也接受了平台的规则和经济模式。像 Thomson Reuters 这样的服务提供商，可以通过将信息直接整合进专业工作流程来巩固自身地位，从而减少客户采用和使用它所需付出的努力。
仅仅拥有一个大市场，并不是进入该市场的充分理由。在对 FigJam 的讨论中，马丁认为，更有力的理由应始于一个未被充分服务的客户问题。市场规模或许表明存在机会，但未被满足的需求才为决定在哪里竞争提供了更可信的基础。
问题 3：我们将如何取胜？
“如何取胜”是一套理论，解释为何客户会在所选市场中，于现有替代方案之间选择某一家公司。
两条熟悉的路径是成本领先和差异化。Vanguard 围绕低成本资产管理建立了强大的地位，而西南航空则利用高效的运营模式提供更低的票价。LEGO 和宝洁公司则展示了通过品牌和产品实现差异化，客户会从中感知到独特价值。
成本领先通常需要相当大的规模。差异化可能在较小规模下实现，不过马丁指出，许多市场对规模变得越来越敏感。
这种选择不仅仅是一句口号。声称提供最轻松的体验、最好的服务或最具创新性的产品，就产生了在客户行为中证明这种差异的义务。如果一家公司既无法获得有意义的成本优势，也无法实现受客户重视的差异化，它可能需要重新考虑自己的竞争领域。
马丁还提醒，不应将低成本与差异化的区别视为穷尽一切的定律。战略的可能性可以更加多样。核心要求是：能够可信地解释，为何所选择的客户会作出积极回应。
问题 4：需要哪些能力？
战略承诺只有在能力的支持下才能成为现实。这些能力是指一家公司必须做得格外出色的活动，才能让其提出的优势可信且可重复。
一家希望成为最容易合作的供应商的企业，可能需要卓越的客户导入流程、及时响应的支持服务、周到的产品设计，以及与客户工作流程的紧密整合。学习曲线也可能很重要：早期经验或许能帮助一家公司比后来进入者更快地改进。
Martin 对四季酒店的讨论说明了能力如何相互强化。该公司对奢华的诠释强调贴心服务，以弥补客人离开原有环境后失去的舒适与支持。要提供这种体验，需要经验丰富、能够识别个体需求的员工。
由于酒店业经常面临较高的员工流动率，四季酒店不能仅依赖服务培训。它需要采用不同的方法来进行招聘、入职培训、留任和职业发展。Martin 引用约 10% 的流动率，作为其人才体系有助于保留个性化服务所需体验的证据。
最强大的优势往往源于能力的复杂组合。单一功能或成本降低可能很容易被复制；相互关联的运营模式则更难被复现。
问题 5：哪些管理系统将维持这一优势？
管理系统将所需能力转化为持续的组织行为。它们包括衡量指标、激励机制、决策流程、招聘实践、发展计划以及绩效评估惯例。
第五个问题能防止战略最终只停留在演示文稿中。如果所选择的取胜方式依赖卓越服务，公司就必须据此招聘并给予奖励。如果成功需要快速学习，领导者就需要建立能够收集客户反馈、检验假设并传播知识的系统。
能力与管理系统共同构成一家公司的独特运营方式。它们的价值不仅在于今天带来良好表现，也在于使这种优势能够持久。
Martin 将竞争优势描述为脆弱的，而不一定是短暂的。强势地位可以持续，但前提是其背后的选择仍然相关，并且组织继续支持这些选择。公司往往高估自己的“护城河”，尤其是当先发优势建立在竞争者能够迅速复制的某项功能之上时。
有些优势之所以能持续，是因为既有竞争者犹豫是否要复制它们。传统零售商迟迟未全面投入电子商务时，Amazon 从中受益；而现有汽车制造商难以将电动汽车与其既有经济模式协调起来时，Tesla 得以推进。这种犹豫能够创造空间，但不应假定任何壁垒是永久的。
当客户移动时，战略也必须移动
即使是成功的选择级联，当客户行为发生变化时也需要修订。一个时代的市场领导地位，并不能保证在下一个时代仍具相关性。
Martin 指出，传统汽车制造商正面对电动汽车的冲击，而 Microsoft 也难以将其在 PC 操作系统领域的主导地位转化为移动领域的领导力。当公司将自己当前经营的业务与客户真正寻求的价值混为一谈时，既有资产可能会成为心理约束。
Vanguard 最终接受交易所交易基金，也提供了另一项教训。其创始人最初反对 ETF，但客户偏好持续朝这一方向转变。抗拒需求中持久的变化，很少能保住一家公司的地位。
适应并不意味着追逐每一种趋势。它意味着，当证据表明客户、渠道、技术或竞争者改变了竞争环境时，重新审视原有假设。
实践战略的务实方法
Martin 将战略呈现为一门解决问题的学科。它始于一个缺口：组织希望达成的结果，与其当前选择所产生的结果之间的缺口。
团队不必试图一次性完善整个系统，而可以识别最令人痛苦的缺口。这个约束可能是模糊不清的客户需求、薄弱的分销能力、缺失的能力，或是奖励了错误行为的管理流程。解决这一约束会带来一组更好的选择，并揭示下一个值得解决的问题。
这种迭代方法也让战略思维不再那么令人生畏。这五个问题提供了结构，而反复运用则能培养判断力。
Martin 的结尾信息令人鼓舞：优秀的战略家是通过实践造就的，而不是天生拥有某种特殊直觉。任何人都可以从注意到哪些结果本可以更好开始，审视造成这一缺口的选择，并有意识地测试一个更连贯的替代方案。运营压力并不是推迟战略的理由；它往往正是战略需要解决的问题最清晰的来源。
