打破增长规则：为什么 Shopify 禁止 KPI、为流失率做优化，并优先相信直觉
Shopify 的规模之大，使其非传统的增长理念难以被轻易忽视。在这场对话中，Shopify 产品副总裁兼增长负责人 Archie Abrams 描述了一家服务于美国电子商务相当大份额的组织，而它却在抵制若干已成为软件公司标准做法的习惯。
这些看似矛盾之处正是关键所在。Shopify 接受较高的商家流失率，不信任局部优化的转化率，持续数年跟踪实验，并且有时会发布统计结果中性的改动，仅仅因为新体验看起来就是更好。这些选择背后有一个连贯的理念：增长应当反映商家持久的成功，而不是本季度最方便被推动的任何数字。
Shopify 的商业模式改变了增长方程式
Abrams 将 Shopify 定位为一种基础设施，购物者常常在未察觉的情况下使用它。他指出，该平台支撑着约 10% 的美国电子商务，并在 2023 年处理了约 2,350 亿美元的全球商品交易总额。这种规模更像一个经济体，而非传统的软件客户群。
然而，Shopify 并不把每一位新商家都视为必须无限期留存的订阅用户。它的使命是扩大创业机会，这意味着要降低尝试建立一家企业的成本与难度。其中许多尝试将会失败。从 Shopify 的角度看，这一结果并不必然表明漏斗存在缺陷。
其经济模式有助于解释这一点。订阅收入很重要，但 Abrams 表示，Shopify 的大部分收入来自与商家销售相关的支付业务。当商家成功时，Shopify 也会参与这份增长。因此，少数极其出色的企业所带来的贡献，可能超过大量普通订阅用户。
Abrams 将这种模式比作投资组合：少数表现异常突出的赢家决定整体回报。Shopify 并非真的想让商家离开。它接受这样一个事实：广泛开放的准入会带来许多不成功的尝试，同时也会带来数量更少、但影响巨大的企业。
这带来了不同的分析单位：在某一特定时期加入的商家，随着时间推移所产生的 GMV 总额。公司不再只问有多少账户仍然活跃，而是问该群组创造了多少持久的商业活动。
为什么留存可能是错误的目标
大多数 SaaS 方法论都将流失视为敌人。当获客成本高昂、收入主要依赖经常性费用时，这很合理。Shopify 的品牌知名度、口碑传播以及基于交易的变现模式相结合，使这一计算不再那么简单。
试图最大化留存，可能会促使 Shopify 只接纳那些看起来已经很可能存活下来的商家。这会提高留存百分比，却排除了那些尚不确定、但最终可能建立起重要企业的创始人。这也可能与公司让创业更易于参与的既定愿景相冲突。
这种区别的重要性超出了 Shopify。一项指标应当代表公司意图创造的价值；它不应默认地变成公司的使命。如果目标是帮助更多人尝试创业，那么一些传统 SaaS 衡量方式可能会惩罚产品原本旨在提供的那种开放性。
Shopify 仍会审视留存、收入、毛利润和其他运营信号。Abrams 的论点并不是衡量毫无用处，而是没有任何孤立的 KPI 能够充分表达一个商家群组的价值，因为其最具决定性的成果可能需要数年才会显现。
衡量成功的人数，而不只是转化率
Abrams 指出，大型增长组织中存在一个常见问题：每个团队都被分配到漏斗中的一个环节，并被要求提升该环节的转化率。这种安排看似严谨，但它可能奖励会损害整体旅程的行为。
假设一个团队负责从引导流程到激活的转化。提高这一比率的一种简单方法，是让前一步要求更高。进入引导流程的人变少了，但留下来的人意图更强。百分比提高了，尽管总体上到达激活的客户可能更少。
Shopify 转而强调绝对成果：有多少额外商家完成了这段旅程、开始销售，或创造了长期群组价值？这改变了团队的激励。减少注册摩擦，可能会降低注册用户在后续每个阶段继续留下的百分比，但仍然能在总量上产生更多成功商家。
更广泛的经济效益也可能改善。即使留存率或平均生命周期价值下降，更宽的漏斗顶部仍可能降低客户获取成本。对 Abrams 来说，正确的问题并不是某个局部比率是否上升，而是这项工作是否创造了一批新增的、高效经营的商家。
实验需要更长久的记忆
也许 Shopify 最具可迁移性的做法，是使用长期实验保留组。一个测试可能在几周后就被判定完成，以便团队能继续发布，但原始分组仍会保留，以供之后分析。Shopify 的实验系统会在三、六、九和 12 个月后重新审视结果，有些比较会持续数年。
公司采用两种互补的设计。一部分用户——Abrams 提到每季度 5% 的保留组——被排除在一系列改动之外。对于仅限新商家的体验，团队可能从均分组开始，广泛发布胜出版本后，继续观察最初被分配到各个条件的群组。
这种延迟衡量经常会改写最初的结论。Abrams 估计，30% 到 40% 在早期显示出改善的测试，在一年后不再产生增量价值。通常，这项干预只是加速了一项原本无论如何都会发生的行动。
一则支付失败通知说明了这一问题。提醒最初看似保留了更多商家，但长期优势消失了。该功能促使一些人更新了账单信息，却没有改变他们最终投入建立企业的意愿。
相反的模式较少见，但在战略上很重要。在线商店的预配置内容模块并未立即提高付费套餐转化率。然而六个月后，收到这些模块的商家更有可能开始销售并产生 GMV。外观更好、效果更佳的店面，或许帮助他们获得了早期销售，形成了短期实验无法检测到的势头。
对于无法等待一年时间的团队，Abrams 建议为可获得的最下游信号埋点，并谨慎对待早期胜利。积极的短期结果或许足以支持发布，但不应自动被计为永久性的商业价值。
降低金钱摩擦可以揭示未来的赢家
试用、入门定价、激励措施和实用额度，都属于 Abrams 所称的金钱摩擦。这些机制很重要，因为早期创业者通常在获得收入之前就已经有支出。
减轻这种压力，所做的不只是改变付款日期。在某些情况下，它会给创始人足够时间来完成一家商店、验证一个主张，并完成首次销售。这种经历能够因果性地改变企业是否能够存续。
这也是短期细分可能产生误导的另一个原因。一位在引导阶段看起来商业表现较弱的商家，之后可能成为某个群组中有价值的异常值之一。只为能够立即付款的人设计，可能会按当前资源而非未来的商业潜力进行筛选。
Abrams 还强调注册和引导流程中的个性化。收集相关信息使 Shopify 能够提供适合商家具体情况的指导。目标并不是为了增加步骤而增加步骤，而是建立信任，并提供足够的方向，使用户能够实现一次有意义的首次成功。
增长围绕商家完整旅程来组织
Shopify 的增长组织由两大团队构成：增长研发（Growth R&D）和增长营销（Growth Marketing）。营销涵盖付费媒体、联盟营销、电子邮件、内容和 SEO 等常见获客职能，其主要职责是将潜在商家带到 Shopify。
增长研发涵盖产品、设计、工程、数据、支持以及内部增长基础设施。增长产品团队负责落地页、注册、引导、变现和互动等环节。另一支核心团队则开发用于实验、沟通、商业智能和营销技术的共享系统。客户支持既提供顾问工具，也负责面向商家的体验，例如帮助中心和 AI 辅助自助服务。
这种结构把获客与激活及持续支持连接起来。目标围绕预测的自然增长表现、预期的增量提升、回本约束以及所获取用户群在多年周期内的价值来制定。各个渠道仍在 LTV 和 CAC 的边界内运作，但产品团队需要证明用户群能够带来额外价值，而不是庆祝彼此脱节的漏斗改进。
指标止步之处，产品判断开始发挥作用
Shopify 的产品理念并不要求每次发布前都必须取得统计显著的胜利。Abrams 表示，当两个方案的测试结果均为中性时，如果不存在既有设计，公司可能会选择自己更偏好的那个版本。
这一决定依赖于判断力——对话中称之为品味或直觉。这并不意味着忽视证据。实验确认某项改变不太可能造成实质性伤害；随后，产品判断决定哪种体验对商家而言更清晰、更连贯或更有用。
这种方式反制了实验中固有的现状优势。如果既有设计与更周到的替代方案表现相近，却坚持要求替代方案证明能立即带来数值提升，产品就可能因此停滞不前。Shopify 为团队留下了提升质量的空间，即使这种收益难以在短期测量窗口内捕捉。
为一百年而构建
Abrams 将这些运营选择与 CEO Tobi Lütke 打造一家百年公司的雄心联系起来。Shopify 的核心产品团队思考的是未来数十年商业可能需要什么，而商家服务和增长团队则在不同的时间跨度中解决不同的问题。
长期思维也塑造了技术决策。Abrams 描述了定期评审：研发领导者会与 Lütke 审视项目，包括其架构是否保留了未来的选择空间。其背后的信念是，技术架构会约束战略：权宜之计形成的系统可能悄然缩小公司未来能够构建的东西。
同样的逻辑也解释了 Shopify 为什么持续关注创业者和小型企业。今天占据主导地位的品牌，未必能在下一代仍保持主导。如果 Shopify 能帮助新企业起步和成长，它就有机会与明日的重要商家一同发展。
Shopify 的模式无法被机械地复制。大多数公司并不具备它的规模、变现模式，或维持多年期对照组的能力。更深层的教训更有价值：选择能够反映真实经济状况的指标，围绕整体结果设计激励机制，并持续检验那些表面上的胜利是否经得起时间的考验。当团队愿意承认昨天的成功只是暂时的——或发现一项被忽视的改进其实一直在悄然复利——增长就会变得更可信。
