打造 Wiz：与 Raaz Herzberg 一起探讨史上增长最快的初创公司
Wiz 在成立仅 18 个月后就达到了 1 亿美元的年度经常性收入，成为软件行业最引人注目的增长故事之一。然而，最初的构想并不是造就这一成功的产品。公司起初使用另一个名称，解决的是另一项安全问题，直到早期团队意识到客户礼貌的反应并不代表真正的需求，才改变了方向。
在 Lenny’s Podcast 的一次对谈中，Wiz 首席营销官兼产品战略副总裁 Raaz Herzberg 回顾了公司的奠基性决策。作为前十名员工之一，以及公司的首位产品经理，她近距离见证了这次转型、对产品市场契合的探索、创始人早期的销售工作，以及后来打造独特全球品牌的努力。
从模糊的想法到云安全公司
Wiz 的创始人在云安全领域拥有丰富经验，其中包括在 Microsoft 担任领导职务。尽管如此，他们最初称为 Beyond Networks 的公司，专注于网络安全。团队每天会与潜在客户进行多达 10 到 15 次交流，在尚未完全明确产品定义之前，就展示他们的思路并收集反馈。
这些会议看起来很令人鼓舞。客户表示提案听上去很有意思，而创始人的专业背景也让这一概念显得可信。然而，Herzberg 发现了一个令人不安的差距：听完这些对话后，她仍无法清楚说明公司打算打造什么。
起初，她怀疑自己不理解这件事，是否意味着自己不适合这份工作。当她终于说出了这个问题时，更具影响力的讨论由此展开。团队意识到，他们一直把友善的评论当作验证，而不是寻找迫切需求的信号。
这种区分让公司重新转向云安全领域，创始人在这里拥有非同寻常的专业能力，客户也面临着直接而重大的问题。Herzberg 表示，氛围很快就改变了。团队有了更清晰的方向，客户对话也开始产生更强烈的信号。
这一经历说明了发现过程中的一项关键原则：可信度可以帮你获得一次会面，但也可能掩盖一个缺乏说服力的提议。经验丰富的创始人尤其擅长让一个想法听起来合情合理。真正的问题在于，客户是否有采取行动的动力。
通过客户行为衡量需求
Herzberg 认为，早期团队应该听到赞美以外的信息。人们倾向于给予鼓励，特别是在与自己尊敬的创始人交谈时。“这听起来很聪明”之类的话，所揭示的信息远少于关于价格、部署、时间安排或内部审批的问题。
Wiz 通过客户行为的变化注意到产品市场契合正在出现。潜在客户开始询问产品价格、如何实施，以及他们的技术同事能否对其进行评估。一些人希望安排一次价值验证，或介绍负责部署安全工具的团队。
这些行动之所以重要，是因为它们会让客户付出成本。一个安排技术工作、召集同事或为评估分配时间的潜在客户，展示的不仅仅是好奇心。
Wiz 有意测试这种投入。在启动一次早期价值验证之前，团队向潜在客户发送了一份要求很高的技术问卷。增加阻力似乎可能适得其反，但客户第二天就交回了填写完成的文件。这份投入提供了令人信服的证据，证明这个问题很重要，而且评估是认真的。
更广泛的经验是，要寻求客户拉力，而不是通过持续不断地推动来人为制造势头。有用的指标包括：
让将测试或运营产品的人参与进来；
为评估完成实质性的准备工作；
讨论采购流程和预算；
承诺投入时间进行概念验证或价值验证。
当阻力能够揭示动机时，它就很有价值。移除每一个障碍或许会提高参与度，却也会使认真买家与友善的旁观者更难区分。
为什么说“我不明白”能够改变一家公司
Herzberg 对原始产品方向提出的问题，也揭示了 Wiz 的文化特点。承认困惑可能令人觉得有风险，尤其是在其他人似乎都很自信的时候。在这个案例中，不确定感并不只属于她；坦诚表达让团队能够直面其他人也曾感受到的模糊之处。
她认为，创始团队相对扁平的结构让这成为可能。想法不会仅仅因为来自资历最深的人就被接受。团队成员可以挑战假设，并要求得到更清晰的解释。
健康的组织并不要求每个人都同意，但确实需要人们理解正在做出的决定。团队可能选择错误的答案，并在之后加以纠正。持续处于困惑之中则更加危险，因为困惑会阻碍协同学习。
领导者可以通过将澄清请求视为有用信息，来支持这种坦诚。如果一位聪明的同事无法解释这项战略，那么信息可能并不完整。看起来像是个人理解问题的事情，可能其实是组织沟通问题。
创始人应在为此招聘之前先掌握这一模式
转型之后，Wiz 的创始人亲自处理销售工作。他们在引入第一位销售人员之前，就拿下了早期合同，并实现了数百万美元的收入。
Herzberg 的观点并不是创始人必须无限期地承担每一项职能。相反，他们应该避免雇人去解决自己尚未学会解决的问题。如果没有对销售模式的第一手了解，领导者可能难以选对人、定义岗位，或判断新流程是否奏效。
创始人主导销售也让早期学习贴近塑造产品的人。异议、实施顾虑和买家的用语可以直接流入产品决策。一旦这一模式变得可重复，专门的组织就能在更充分的背景下将其规模化。
Wiz 的发展历程表明了一种务实的顺序：先发现迫切需求，然后证明客户愿意付费，最后才构建可重复获客所需的机制。
顺着组织的“热度”前进
Herzberg 将增长描述为一个最关键的公司约束持续转移的过程。早期，“热度”集中在产品发现上，因为团队需要决定要打造什么。随后，它转移到工程领域，因为 Wiz 正在争分夺秒地让解决方案真正发挥作用。
第一批客户到来后，销售成为了约束。在公司建立产品市场契合、销售人员能够稳定地卖出产品之后，关注点再次转移——这次转向营销、销售管道生成和市场认知。
Herzberg 建议将优秀的人才安排在组织热度最高的地方。与其固守对职能和职业路径的静态看法，不如问一问：当前哪个尚未解决的问题正在限制公司。
她自己的职业生涯正体现了这种方法。她从工程师做起，转入产品领导岗位，后来尽管没有传统的 CMO 背景，仍接受了负责营销的职责。她学习这一专业领域，与经验丰富的营销领导者交流，并依靠自己对客户、市场和产品的深刻理解。
打造一个能被人注意到的 B2B 品牌
Herzberg 认为，品牌对企业软件至关重要，因为买家并不只通过产品规格来评估产品。熟悉感、信任和情感联想都会影响哪些供应商能进入候选名单，以及哪些供应商让人觉得可以放心在公司内部为其背书。
对 Wiz 而言，眼前的挑战是知名度。在 RSA 安全大会上，大多数参展商都采用与网络安全相关的深色调和不祥的视觉语言。Wiz 放弃了这一惯例，打造了一个明亮、受《绿野仙踪》启发的展位，其中包含戏剧化元素和表演者。
目的很直接：从未听说过 Wiz 的人需要一个理由停下来，问问它究竟是什么。Herzberg 表示，该展位吸引的访客数量约为前一年的五倍。公司继续发展其色彩鲜明、乐观的品牌形象，其他安全厂商也开始尝试更不传统的呈现方式。
她将这种自由与产品开发作了对比。一个软件功能会占用工程能力，并且可能带来多年的维护工作。许多营销实验的撤销成本则更低。一场活动即使失败，也不会变成永久性基础设施，因此营销人员有空间快速测试大胆的想法。
这并不意味着每一场不同寻常的营销活动在战略上都是合理的。新奇只有在吸引到正确受众的注意、并且始终与公司的身份相连时才会奏效。Wiz 的戏剧化方式之所以成功，是因为它让一个陌生的名字在视觉呈现高度重复的市场中令人难忘。
营销依赖于信任和领域理解
Herzberg 将 CMO 职位描述为既广泛又异常暴露的角色。营销代表公司面向公众，因此一场不准确的活动或判断失当的广告，可能迅速损害创始人对营销团队的信任。这位领导者还必须协调需要不同技能的领域，包括品牌、设计、活动、区域营销和效果营销。
她的产品和安全背景给了她优势：她已经理解问题、买家以及市场的语言。她的经历表明，营销领导力无法脱离产品真相。一场精致的营销活动无法弥补对客户看重什么缺乏深入理解的问题。
与创始人的关系同样重要。由于公开信息传达既可见又带有主观性，营销需要足够的信任来进行实验，同时仍与公司的核心定位保持一致。
清晰的语言是一套规模化系统
从产品转入营销，改变了 Herzberg 对沟通的思考方式。在技术团队内部，人们可以容忍速记式表达、缩写和未完全成形的想法，因为共同的背景会填补这些空白。但在规模扩大后，这些空白会变成失真。
产品营销充当产品实际功能与市场能够轻松理解的内容之间的桥梁。这要求从用户、买家和销售人员的视角看待产品，而不只是从其构建者的视角出发。
Herzberg 倾向于采用她所谓的“dummy”解释：一种简单到公司专业圈子以外的人也能理解的说明。这个说法并不是对受众的侮辱，而是在提醒人们，客户并不会每天都沉浸在 Wiz 的术语之中。
例如，内部团队可能会很自然地使用 CSPM 这样的缩写，而买家更可能会从寻找云安全解决方案的角度来思考。有效的信息传达始于客户的词汇和熟悉程度。
这一原则不只适用于营销文案。当团队消除不必要的假设时，战略、定位、入职培训和销售赋能都会得到改善。如果一条信息无法在它被创建的那间会议室之外依然成立，它就还没有准备好规模化。
勇气、摩擦，以及失败的许可
Herzberg 将自己的许多职业选择与一种意愿联系起来：尝试那些她预期可能不会成功的事情。她在并不觉得自己完全胜任的情况下接受了产品和营销职责，将可能的失败视为成长中可以承受的成本。
她的观点并不是自信能够保证成功，而是适应不确定性会创造更多学习机会。困难的工作，以及它带来的摩擦，可能是个人或组织正在突破既有优势边界的证据。
同样的逻辑贯穿了 Wiz 的故事。公司挑战了最初的战略，要求客户展示承诺，让创始人亲自学习销售，并在一个保守的品类中使用引人注目的营销方式。每项决定都可能带来不适或失败，但也都带来了更清晰的信息。
因此，Wiz 的快速崛起更适合作为一项关于有纪律学习的研究，而不是一套超高速增长的公式。它的早期团队并非只是行动迅速；它学会了区分礼貌与承诺、困惑与清晰，以及关注与真实的市场拉力。
