从 Salesforce 联席 CEO 到 Sierra：Bret Taylor 的科技创新之旅 | TechCrunch Disrupt 2024
Bret Taylor 的职业生涯多次往返于创业与领导硅谷一些最具影响力的公司之间。他参与创建了 Google Maps，在 FriendFeed 被 Facebook 收购前创办了该公司，曾担任 Facebook 首席技术官，打造了 Quip，并在 Salesforce 收购这家生产力软件公司后，最终成为 Salesforce 联席 CEO。
在 TechCrunch Disrupt 2024 上，Taylor 解释了自己为何离开这一高管职位，与他人共同创办 Sierra——一家开发面向客户的 AI 智能体的公司。这场对话还涵盖了改变其职业生涯的领导力建议、他在危机期间加入 OpenAI 董事会的决定，以及他对于生成式 AI 将如何重组企业软件市场的看法。
Taylor 为何离开 Salesforce，再次创业
Taylor 将自己离开 Salesforce 描述为多项因素交织的结果。这一决定部分出于个人原因：在大型组织工作多年后，他又被创业所吸引。它同样源于智识和技术层面的考量。大语言模型的快速发展表明，一类新的软件正在成为可能，而他希望直接参与其建设。
在 Taylor 看来，重大的技术变革时期有利于愿意重新审视既有假设的团队。创业公司可以从新平台的能力出发，而不是去调整为更早时代而建立的产品、组织结构和商业模式。他提到了 Amazon、Google 和 Salesforce 等公司，它们都是在浏览器和互联网重塑计算方式的过程中崛起的。
但这并不意味着离开 Salesforce 是对这家公司的轻易否定。Taylor 表示，如果情况使他成为唯一的 CEO，他会继续全心投入。他仍然与 Salesforce 感情深厚，并将 Marc Benioff 形容为其商业生涯中重要的导师和父亲般的人物。
Taylor 认为，他更广泛的职业经历，源于在几种截然不同的领导文化中学习。为 Marissa Mayer、Mark Zuckerberg 和 Benioff 工作，让他接触到不同的产品打造方式、组织管理方式和追求宏大目标的方式。他没有将创业和企业任职阶段视为对立面，而是将每一段经历都视为下一段旅程的准备。
改变他领导方式的建议
Taylor 最具影响力的一项经验来自他在 Facebook 任职期间的 Sheryl Sandberg。据 Taylor 所述，她要求他对向自己汇报的领导者抱有更高期待，并停止将自己完成工作的能力当作有效管理的衡量标准。
这一观察迫使他直面一种围绕个人产出建立起来的身份认同。和许多技术能力出色的创始人一样，Taylor 习惯于亲自解决问题。这种方法在小型团队中可能有效，但当领导者的责任扩展至整个组织时，它就会变成限制。在规模化阶段，做更多个人工作可能会阻碍其他领导者承担责任。
Taylor 的回应是每天早晨问自己一个不同的问题：那一天他能做什么，才能对 Facebook 产生最大的积极影响？答案并不总是写代码或接管一个项目。它可能包括澄清一项决策、帮助另一位高管发挥作用、解决组织障碍，或将注意力引向一个被忽视的机会。
他说，这一变化让他既更有效率，也更快乐。当他通过 Quip 收购案加入 Salesforce 时，他已经学会通过影响力而非一组固定任务来定义自己的角色。他还对新职责采取了异常开放的态度，特意接受 Benioff 向他提供的机会。
对创始人而言，这一经验的意义不止于授权。公司会随着成长而改变，而让一个人在某个阶段取得成功的身份认同，可能会在下一阶段成为束缚。Taylor 认为，随着组织产生新的需求，领导者必须愿意修正自己看待自身的方式。
Sierra 与面向客户的 AI 机遇
Taylor 对创办 Sierra 的热情，始于现代 AI 系统突然能够做到的事情。从海量文本中提取含义、综合信息、跨语言工作、识别细微差别以及以对话方式回应等任务，已从困难的研究问题转变为易于获得的产品能力。模型也开始展现出有限形式的推理能力。
Sierra 将这些能力应用于公司与其客户之间的互动。其平台使企业能够部署 AI 智能体，用于回答问题、支持购买，并帮助解决技术、账户相关的问题。Taylor 认为，这一机会远不止改善人们熟悉的客户服务聊天机器人。
传统聊天机器人通常遵循狭窄的脚本，一旦请求超出预先定义的路径，往往就会失效。Taylor 将这种体验与较新的生成式 AI 产品进行了对比，后者能够理解各种不同的语言，并保持更自然的交流。Sierra 的目标，是为公司提供一个能够充当有能力的数字代表的智能体，而不仅仅是将用户重定向至帮助文章。
在采访时，Sierra 已宣布完成一轮 1.75 亿美元融资，估值为 45 亿美元。Taylor 认为，该公司的价值最终将取决于生产环境中的结果，而非精致的演示。Sierra 正与包括 ADT 在内的大型企业和消费品牌合作，打造面向真实客户互动的智能体。
这一重点反映出企业 AI 的一项实际检验：它能否在复杂的运营环境中可靠地解决问题？对 Taylor 来说，技术新颖性只有在为客户及服务他们的企业带来可衡量的改进时才有意义。
从网站和应用到品牌 AI 智能体
Taylor 预计，对话式界面将成为数字业务的重要渠道。公司目前在网站和移动应用上投入巨大，因为这些产品承载了客户关系中的大部分互动。他相信，AI 智能体最终可能获得与之相当的关注和投资。
经济层面的论据很重要。人工辅助服务成本可能很高，这促使公司将人们引导至静态的自助服务工具。AI 可以将一次对话的成本降到足够低，使响应式协助能够应用于更多互动场景。这可能包括文本、电话通话或按键通话体验，而不只是单一的聊天窗口。
在 Taylor 更长远的愿景中，一家公司的智能体会穿梭于各种界面之间，同时保留其品牌、知识、政策以及采取行动的能力。客户可能通过 WhatsApp、智能音箱、耳机、网站或其他设备访问同一项底层服务。该智能体所代表的不仅仅是一个支持部门；它可能成为整个客户体验的统一层。
挑战在于让这种体验值得信赖。代表企业的智能体必须做到的不只是生成看似合理的语言。它需要遵循公司规则、连接运营系统、完成获授权的操作，并在不同情境下保持一致的行为。
在危机期间加入 OpenAI 董事会
泰勒还谈到了他在 2023 年 11 月 Sam Altman 被免职、引发机构危机后加入 OpenAI 董事会的决定。他表示，自己认真考虑了这项承诺，包括它可能需要投入的时间，随后得出结论：他有能力帮助稳定一家原本可能分崩离析的组织。
这一选择既关乎个人，也关乎职业。泰勒承认，Sierra 的工作以及他自己重返创业，都在一定程度上得益于与 OpenAI 相关的技术进步。当该组织面临不确定的未来时，这种联系让他感到自己负有责任。
泰勒并未声称仅凭他的参与就拯救了 OpenAI。相反，他表示自己是根据当时可获得的信息采取行动，并不后悔这个决定。加入之后，他帮助组建了一个显著不同的董事会，并见证该组织持续发布重要的新技术。
他将 OpenAI 描述为同时具备多重身份的实体：一家由使命驱动的非营利组织、一所研究实验室，以及一家增长速度极快的科技公司。这些身份带来了棘手的治理问题。其所宣称的目标——确保通用人工智能造福人类——与开发前沿模型所涉及的巨大算力需求、资金需求和运营压力并存。
泰勒并没有就 OpenAI 的非营利和商业结构应如何演变给出简单答案。他的评论反而凸显了核心张力：该组织必须以非同寻常的规模为开发提供资金并进行管理，同时仍对更广泛的使命负责。
AI 市场可能如何类似于云计算
泰勒将正在发展的 AI 经济与云计算市场进行了比较。在这一类比中，基础模型提供商所处的位置类似于 AWS、Microsoft Azure 和 Google Cloud 等基础设施平台。两者都需要巨额资本投入，并为其他公司构建产品提供技术基础。
第二层提供工具、数据服务和开发基础设施。在其之上，应用公司将技术打包为面向特定用户和行业的解决方案。泰勒将 Sierra 定位于客户体验领域，同时列举了专注于软件开发和法律工作等领域的产品，作为其他专业类别的例子。
这种结构很重要，因为大多数企业最终并不想要原始技术。它们想要的是一个可靠的商业问题解决方案。尽管内部构建在起初看似颇具吸引力，但总成本还包括维护、集成、安全、模型持续变化，以及稀缺的工程人才。因此，推动软件即服务普及的同一逻辑，也可能适用于 AI 应用。
泰勒预计竞争仍将十分激烈。他将当前的热潮与互联网泡沫时期相提并论：当时许多公司追逐类似的机会，但只有较少数量的公司建立了持久的业务。仅仅获得模型的使用权，并不会自动创造可防御的优势。产品质量、包装、分发、技术执行和客户成果，都会影响哪些公司能够长期存在。
对 Sierra 而言，这意味着它的护城河不能建立在 AI 的广泛流行之上。它必须来自于服务好复杂客户，并改善这些客户所重视的消费者互动。
将 Sierra 打造成一家独立公司
泰勒此前曾出售过两家创业公司：FriendFeed 卖给了 Facebook，Quip 卖给了 Salesforce。这段经历自然会让人提出疑问：Sierra 是否也是为了再次被收购而打造的？
他在 Disrupt 上的回答很直接：Sierra 的目标是保持独立。这个说法符合他所描述的机会规模。如果对话式智能体成为企业与客户之间的主要交互界面，这一类别可能支撑起一家大型独立软件公司。
泰勒的经历也揭示了其不断变化的头衔之下的一贯模式。他总会被这样的时刻所吸引：新的计算平台使既有假设变得不再稳定。因此，他从 Salesforce 转向 Sierra，与其说是离开了早期职业道路，不如说是回归了其中反复出现的主题：及早进入一次技术转型，了解新媒介能带来什么可能性，并为随后可能出现的市场进行构建。
