Guillaume Moubeche，lempire 创始人：通过内容与品牌自力增长至 3,000 万美元 ARR
- Aisha Washington
- 1天前
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Guillaume Moubeche 没有依靠风险投资打造 lempire。他以约 1,000 美元起步，并将其旗舰产品 lemlist 发展为更广泛 B2B 软件集团的基础。在与 20VC 主持人 Harry Stebbings 的对谈中，Moubeche 表示，公司年经常性收入已达到约 2,800 万美元，预计将在年末接近 2,900 万美元，同时 EBITDA 约为 1,000 万美元。
这些数字引人注目，但更有价值的故事在于 lempire 如何实现这一切。Moubeche 描述了一家公司：它由创始人主导销售、实用的教育内容、不懈的客户反馈、痛苦的产品重设计，以及缩小目标受众的意愿共同塑造。他的经历也挑战了一种假设：融资、快速招聘或竞争不拥挤的市场，始终是实现增长的最佳路径。
拥挤的市场可以是证据，而非警告
Moubeche 说，他曾相信一家创业公司必须极具原创性，或率先进入市场。他的经历改变了这一看法。一个热闹的品类或许令人望而生畏，但它也证明客户已经认识到这个问题，并愿意花钱解决它。
Lemlist 于 2018 年进入成熟的销售互动市场。它最初的差异化在于个性化：该产品帮助销售团队让开发潜在客户的信息显得更贴切、更有人情味。lemlist 并没有创造一个全新品类，而是在一个已被验证的品类中，以明确的切入角度展开竞争。
投资人的拒绝促使 Moubeche 走上自力增长的道路。回过头看，他认为这种限制反而带来了帮助。由于没有足够资本组建庞大团队，他不得不专注于能产生收入的工作，并直接了解客户为何购买——或为何不买。
在最初的 18 个月里，他亲自负责支持、演示、营销、销售和内容。这种贴近客户的经历带来了任何仪表盘都无法提供的知识。他亲耳听到客户的异议，看到用户在哪些地方感到困惑，并了解到哪些产品优势真正会影响购买决策。
创始人主导销售，揭示产品真正是什么
Moubeche 认为，销售是创始人的一项基础能力。它不仅是赢得早期客户所必需的，也用于招募优秀员工、传达愿景，以及理解买家赋予产品的价值。
在 lemlist 的第一年，他进行了约 300 场演示，并转化了其中约三分之一，成交约 100 位客户。在最初那段时期，内容带来的客户几乎为零。直接销售支撑着这门业务，而其长期获客引擎仍在发展之中。
他说，许多创始人正是在这里犹豫不前。他们因为产品感觉尚未完成，或不如成熟替代方案强大，而推迟开发潜在客户。产品路线图、内部流程和更多功能，随后便成了躲避被拒绝可能性的避风港。
Moubeche 的回应很直接：付款比鼓励是强得多的信号。如果潜在客户持续拒绝购买，问题可能不够紧迫、受众可能不对，或所提出的价值可能不清晰。答案通常是更多调查和更多对话——而不是再增加一层内部规划。
他更广泛的销售模型是“时机乘以信任”。两个要素必须同时存在。当买家没有即时需求时，可信的关系无法促成购买；而如果卖方尚未赢得信心，再完美的时机也不够。
将客户成果转化为内容飞轮
在 lemlist 之前，Moubeche 曾运营一家线索生成机构。他利用这段经历，用自己的软件开发潜在客户、记录这些营销活动，并解释哪些信息产生了效果。客户的营销活动成了额外的教学材料，使 lemlist 能够发布具体案例，而非泛泛而谈的建议。
这创造了一个相互强化的循环。团队帮助用户改善触达方式，将他们的成果转化为教育内容，吸引更多面临相似问题的人，并将由此得到的洞见带回产品中。客户故事也为用户带来了曝光，并帮助围绕品牌形成社区。
回报出现得很晚。直到第一年之后，内容才开始带来有意义的增长动力。一旦 lemlist 达到数百万美元收入规模，Moubeche 估计，入站来源贡献了约 70% 的收入，出站则贡献约 20% 至 30%。
这种延迟很重要。内容并没有取代早期销售；它放大了从早期销售中获得的知识。公司先通过与客户的直接合作形成有用的专业能力，然后传播这些专业能力，直到它成为一个可规模化的需求来源。
Moubeche 的个人工作流程也体现了同样的耐心。他通过笔记和录音捕捉想法，对它们排序，并让有前景的概念逐渐成熟。他经常在多份草稿之间切换，而不是一次完成一篇内容。优质素材可以在新格式中重复利用，不过他提醒说，每个平台都有自己的受众行为。
其战略目的在于信任。有价值的、由创始人主导的内容，可以让买家在销售对话发生很久之前就熟悉一家公司，从而带来更多线索，并缩短作出决定的路径。
设计合作伙伴需要承诺，而非赞美
Moubeche 对把不付费用户称作“设计合作伙伴”持怀疑态度。免费的反馈可能富有信息价值，但它缺少购买所体现的承诺。来自一个没有任何利害关系之人的赞扬，或许能带来安慰，却无法验证业务。
他建议识别他所称的“磁石人物画像”：一种能让产品对附近其他人更具吸引力的客户身份。他指出，设计师是这样一种受众，他们的采用可以赋予产品创造力和吸引力。对 lemlist 而言，挑战在于为销售开发潜在客户带来一种类似的、令人向往且以关系为导向的身份认同。
这一概念不止于品牌。精准的人物画像能改善产品决策、信息传达和留存分析。后来，lempire 发现，人数超过四人的销售团队能带来显著更强的经济效益，包括在所讨论时期内超过 100% 的净留存率。相比之下，个人用户和极小团队的月流失率可能高达 15%。
因此，试图吸引所有人可能会降低相关性，同时掩盖那些能创造持久价值的客户。Moubeche 认为，优秀的软件公司往往通过先在一个严格定义的用例中变得不可或缺，再进行扩张而获胜。
激活与流失告诉创始人该往哪里看
Lemlist 的增长并不平稳。虽然最初的代码于 2018 年 1 月写成，付费客户也在 4 月到来，但公司发现只有约 10% 的注册用户发起了潜在客户开发活动。大多数人从未到达产品能够展示其价值的时刻。
团队重建了界面，但最初的发布效果很差。漏洞和客户抵触导致单月流失率接近 50%。获客无法弥补这些损失。
在修复问题并重新设计营销活动工作流程后，激活率在约六周内升至接近 45%，而 Moubeche 讨论的相应增长指标提升至约 40%。重要的改变在于理念：lemlist 不再要求用户在将它们组合起来之前分别创建模板、列表和组件，而是以连贯的顺序引导他们完成营销活动的创建。
对于正在决定坚持还是转型的创始人，Moubeche 建议将获客问题与产品问题区分开来。低激活率和高流失率可能意味着营销吸引了不合适的用户。如果受众是正确的，接下来的问题则关乎紧迫性、易用性，以及产品是否实现了它所承诺的结果。
分析平台可以显示用户行为在哪个环节中断，却无法可靠地解释原因。Moubeche 一再回到最简单的研究方法：给客户打电话，尤其是那些停止使用产品的客户。一段简短的对话，就能推翻数周的内部猜测。
定价必须遵循价值与市场条件
在竞争激烈的品类中，Moubeche 建议定期重新审视定价，并随着产品价值提升而提价——在他的总体框架中，至少每年一次。无限期维持早期价格，可能会低估多年新增功能所带来的价值。
然而，定价不能孤立考虑。随着企业严格审查软件预算，财务负责人越来越会质疑使用率偏低的产品。只有当参与度和业务影响持续可见时，更高的价格才具有可持续性。
因此，其运营原则具有双重性：产品确实值得时就提高价格，同时关注客户的支出行为和竞争对手的报价如何变化。定价权最终取决于实际交付的价值，而不只是信心。
增长平台期需要一条新的曲线
Moubeche 将公司的增长描述为一系列 S 曲线，而不是一条持续不断的指数上升曲线。Lempire 的入站营销和内容引擎运作得非常成功，以至于这种信心最终成了一种负担。由于管理层没有足够早地为下一条增长曲线做好准备，公司在约 1,300 万至 1,400 万美元 ARR 时进入了平台期。
归因让诊断变得更加困难。内容和品牌会在多次互动中影响客户，而传统的转化模型往往将功劳归属得过于整齐。Moubeche 的实用检验方法是：这些材料是否真的帮助目标受众解决了重要问题。如果答案是肯定的，公司就应继续投资，同时通过留存率和客户质量来评估自己是否吸引到了合适的人群。
尽管风险投资人表现出兴趣，lempire 并未将融资视为解决办法。更多资本或许能够支持更大的产品、设计和内容团队，但资金也会带来部署这些资金的压力。当公司在六个月内将员工人数从 30 人增至 60 人时，Moubeche 认识到，薄弱的招聘体系在高速增长中会变得多么具有破坏性。
人才密度比员工人数更重要
在 Moubeche 看来，招聘是创始人最艰难的职责之一。他早期的直觉是寻找那些被忽视、但具有非凡潜力的人。这种“黑马”策略可以奏效，但一家正在规模化的公司也需要已经处理过类似挑战的领导者。
他现在强调有竞争力的薪酬、相关经验、直觉，以及长期合作的契合度。一个颇具启发性的检验是：创始人能否想象与一名候选人合作十年。技术上的卓越无法完全弥补一种让日常工作变得疲惫不堪的关系。
为出色的人才支付高于常规范围的薪酬——他以高出约 20% 的报价为例——可以帮助吸引能力非凡的候选人。这也确立了明确的预期：薪酬是一项投资，应当产生重要的组织价值。
更深层的警示是，招聘更多人并不等同于更快前进。若缺乏挑选、入职引导和协调这些人的管理能力，快速扩张可能会降低人才密度，并危及原本旨在加速发展的公司。
财务自由与不同的创始人角色
Moubeche 谈到，他通过一笔二级交易个人获得了约 1,000 万美元，同时作为唯一创始人仍保留了约 70% 的所有权。他来自一个资源有限的家庭，这笔流动性消除了财务焦虑，让他能够帮助父母退休，并赋予他更多自由去旅行和在户外度过时光。
矛盾的是，安全感增强了他承担雄心勃勃风险的意愿。知道谨慎的财务管理能够让就业成为可选项，改变了失败的后果。
他从 CEO 向董事长转变，也遵循同样审慎的角色设计逻辑。Moubeche 认为，他的优势位于漏斗顶端附近：创作内容、建立受众，以及创造新的机会。日常执行可以由运营直觉更强的人来领导。
他将这种变化呈现为专业化，而非退出。创始人无需继续负责每一个运营细节，也可以持续创造企业价值——前提是他们了解自己的贡献最具独特性的地方。
