如何获得你的首批客户｜Startup School
- Aisha Washington
- 18小时前
- 讀畢需時 7 分鐘
获得首批客户，很少只是推出一款打磨完善的产品，然后等待需求自然出现。在这场 Startup School 分享中，Y Combinator 集团合伙人 Gustaf Alströmer 将早期客户获取描述为积极、亲力亲为的工作：创始人识别有潜力的潜在客户，开启对话，演示产品，要求付款，并帮助每一位新客户取得成功。
他的核心观点是，早期销售不应与产品开发割裂开来。赢得客户所需的对话，同样会揭示市场看重什么、哪些异议最重要，以及产品在哪些方面存在不足。对一家年轻的创业公司而言，销售不仅仅是创造收入的方式，也是通往更好决策的最快路径之一。
做那些暂时无法规模化的工作
Alströmer 从 Paul Graham 广为人知的建议开始：去做无法规模化的事。这句话听起来可能有悖直觉，因为人们期待创业公司追求快速、可重复的增长。然而，在创始人弄清人们最初为什么会采用产品之前，很难设计出可重复的模式。
一开始，那些看似低效的活动能够带来异常宝贵的信息。创始人可能逐一招募用户，亲自配置账户，直接回答支持问题，或者与某位特定客户一起开发功能。这些方法无法服务数千个账户，但这不是眼前的问题。眼前的问题是，学会如何足够好地服务最初的少数人，让他们真正重视你的产品。
Alströmer 对“只要产品足够好，自然就会吸引客户”的信念提出质疑。当团队尚未明确理想买家是谁，或哪种信息最能引起共鸣时，单靠广告也不太可能解决问题。早期增长通常需要创始人有意识地投入努力。
这种努力在产品发布最初的热度消退后尤其重要。创业公司常常会经历一段困难时期：发展势头放缓，假设失效，产品市场契合度仍不明确。创始人无法简单地把这个阶段委派给别人处理。他们必须与客户保持足够紧密的联系，了解什么在发挥作用，并带领公司经历一轮又一轮的学习。
为什么创始人应该主导早期销售
许多技术型创始人认为，销售需要他们并不具备的天赋。Alströmer 提出了一种更务实的看法：创始人往往很适合做销售，因为他们了解产品，理解问题，也能解释公司为何存在。
真诚地关注解决客户的问题，可能比娴熟的销售技巧更有说服力。创始人能够回答棘手的问题，明智地回应反馈，并就产品的发展方向作出可信的承诺。他们还能直接听到异议，不会受到信息在组织多个层级间传递时可能产生的失真影响。
创始人主导销售，使创业公司能够掌握一项关键能力。如果创始团队不知道客户如何购买、为何购买，那么聘请销售人员并不会自动填补这一缺口。在建立销售组织之前，创始人需要先发现一个其他人最终能够重复执行的有效流程。
Alströmer 以 Brex 为例，说明了这种亲力亲为的方法。其创始人从相对基础的产品开始，并亲自帮助早期客户上手。这种直接参与让他们能够从真实使用中学习，同时改进产品。这个过程劳动密集，但它将产品开发与具体的客户需求联系在了一起。
撰写能赢得回复的触达信息
早期销售通常始于一封简短的电子邮件或 LinkedIn 信息。首次联系的目的不是解释每一项功能，也不是完成整笔交易，而是赢得足够的兴趣，以便展开一次对话。
Alströmer 建议使用清晰、简洁、以日常语言写成的信息。一则有效的信息会指出一个与客户相关的问题，并说明产品可能如何提供帮助。它可以包含简短的社会认同、公司网站链接，以及一个明确无误的请求，例如安排一次简短通话。
呈现形式应保持简单。精心制作的 HTML、过多的格式、冗长的公司历史和密集的功能列表，都会让一封邮件显得像一场缺乏个人温度的营销活动。简洁的信息体现了对收件人时间的尊重，也让下一步行动容易理解。
有效的触达通常会回答四个问题：
你为什么联系这个特定的人？
你认为他们有什么问题？
为什么你的产品可能与他们相关？
他们下一步应采取什么具体行动？
个性化最重要的是证明相关性。当提及潜在客户的角色、公司或可能的工作流程，且这能直接关联到问题时，这样做是有用的。没有实质联系理由的表面个性化，不太可能改善对话效果。
建立一个简单、可见的销售漏斗
Alströmer 将早期销售漏斗简化为一套易于管理的步骤。首先，创建一份可能成为客户的名单。接着，联系他们。当有人回复时，安排一次会议或产品演示。如果对方确实有兴趣，就讨论价格并尝试完成销售。达成协议后，为客户提供引导，帮助他们开始使用产品。
一开始，电子表格可能就足够了。团队可以记录潜在客户所在行业、公司、职位、姓名、电子邮件地址和 LinkedIn 个人资料，以及当前状态和下一步行动。随着活动量增加，轻量级客户关系管理系统会变得有用，但核心原则是可见性。每一位认真的潜在客户都应有负责人和明确的下一步。
销售漏斗不会在合同签署时结束。客户引导决定了新客户是否能够获得他们预期的价值。如果买家从未真正采用产品，创业公司可能会把一笔成交误认为持久增长，而客户流失会悄然抹去其进展。因此，早期创始人应将激活和留存视为销售的一部分，而不是遥远的运营问题。
优先争取最容易触达的客户也是明智之举。个人和职业网络可以带来熟人引荐。与大型企业相比，创业公司可能更容易成为最初的买家，因为它们的决策流程通常更短。理想的首位客户不一定是最大的账户；它往往是一位早期采用者，能够识别问题、可以做出决定，并愿意容忍仍在演变中的产品。
预期会被拒绝，并寻找早期采用者
大多数潜在客户不会回复冷启动触达，许多人也不愿意采用未经验证的产品。Alströmer 将此视为市场的正常属性，而不是每一条未获回复的信息都意味着产品失败的证据。
创始人的工作是找到那一小群人：对他们而言，问题足够紧迫，值得现在就采取行动。这些买家可能尝试过不够好的替代方案，形成了笨拙的内部权宜做法，或者已经到了无所作为的成本变得显著的阶段。
这种区分有助于创始人分配时间。反复说服一位犹豫不决的潜在客户，可能不如找到一位已经理解痛点的人更有效率。资格筛选不仅是为了确定创业公司能否服务一位客户，也是为了判断该客户是否具备足够的需求、决策权和购买意愿。
向第一批客户收费
付款证明了产品能够创造有意义的价值。因此，Alströmer 建议创始人从一开始就收费，而不是把免费使用当作商业模式得到验证的证据。
潜在客户可能会称赞产品、同意试用，并给出鼓励性的反馈，却不愿意花钱。关于定价的对话会迫使双方更明确地沟通。它能揭示解决这个问题是否足够重要，值得客户与其他优先事项竞争资源。
资格确认会议应包含能够了解客户付费意愿、购买决策权、紧迫程度，以及批准购买所需流程的问题。如果潜在客户完全无意付费，创始人通常应将注意力转向需求更强的买家。
对于企业对企业产品，Alströmer 更倾向于采用退款保证或清晰直接的退出条款等机制，而非无限期提供免费访问。这些安排降低了客户的风险，同时保留了核心测试：是否有人愿意为这个解决方案投入资金？
定价本身也是一个学习过程。创始人常因害怕被拒绝而一开始定价过低。Alströmer 建议逐步提高价格，直到潜在客户提出异议，但仍有一部分人继续购买。遭到反对并不自动意味着价格错了。这可能表明公司终于开始测试感知价值与成本之间的边界。
从收入目标倒推
只有将收入目标转化为漏斗活动，它才具有可执行性。每个阶段都会流失一部分人：有些潜在客户忽略最初的信息，有些拒绝会面，有些参加了演示却没有购买，还有些人在作出决定前需要后续跟进。
假设一家初创公司希望获得十位新客户。如果只有一部分演示能转化为付费账户，它需要的不止十场演示。如果只有一部分被联系的潜在客户同意观看演示，外联名单还必须更大。倒推能将抽象的目标转化为创始人可以衡量的每周行动。
追踪这些转化率还能识别真正的瓶颈。较低的回复率可能表明目标定位较弱，或信息不够清晰。会议量很高但购买量很少，可能意味着资格确认不佳、演示效果不理想、价格不合适，或产品价值不足。良好的销售记录能将模糊的挫败感转化为可诊断的问题。
Alströmer 警告不要根据极小的样本得出结论。由于被拒绝和流失本属预期之中，少量信息无法可靠地证明市场没有兴趣。创始人需要进行足够多的外联，才能区分真实模式与正常波动。
产品演示在初期应继续由创始人主导。创始人最适合将功能与客户痛点联系起来、回答详细问题，并发现解释在哪些地方失效。研究成功的外联邮件和早期销售资源，包括 Lenny Rachitsky 的材料，可以帮助团队优化方法，但示例应为实验提供参考，而不应取代实验。
将早期销售转化为学习系统
核心教训并不是创始人应该永远亲自进行手动销售，而是他们必须获得让销售可重复进行所需的知识。
直接外联让团队了解应瞄准哪些人。资格确认揭示哪些需求最紧迫。演示表明哪些收益值得重点强调。定价检验感知价值的强度。客户引导则暴露从购买到成功使用之间的距离。每一步都会产生证据，可用于改进产品和市场进入策略。
随着时间推移，创始人可以记录这些模式，引入更好的工具，自动化日常工作，并招聘人员来执行已被验证的流程。但在学习之前就扩大规模，可能会放大一种并不起作用的方法。第一批客户之所以宝贵，不仅因为他们带来收入，也因为他们帮助初创公司发现一个可规模化的业务最终可能是什么样子。
