通过理解大脑提升战略、影响力与决策能力 | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- 1小时前
- 讀畢需時 8 分鐘
更好的工作并不只取决于获取更多知识。它还需要理解人们如何处理不确定性、如何应对压力、如何产生想法，以及如何彼此关联。在 Lenny’s Podcast 的对谈中，Core Sciences 创始人 Evan LaPointe 提出，脑科学能够让这些无形力量更容易被识别——也因此更容易被管理。
LaPointe 借鉴了自己四次创业的经验，其中包括打造分析产品 Satellite，并在其被 Adobe 收购之前领导其发展。他的核心信息非常务实：领导者可以通过围绕人类实际的思维方式来设计工作，从而改善会议、战略、影响力、团队协作和专注力。
大脑是由专门系统构成的集合
LaPointe 用大学校园的比喻来描述大脑。不同的“院系”支持不同类型的思考。一个可能负责提取熟悉的答案，另一个可能负责试验，还有一个可能负责想象尚不存在的可能性。
大脑倾向于节省能量，因此常常回到已知的模式。当解决常规问题时，这种效率很有用；但当情境需要创造发明时，它就会形成限制。一个团队可能以为自己正在探索问题，实际上却反复只是在查阅自身积累的历史经验。
自我觉察有助于打断这种倾向。根据 LaPointe 的说法，人们可以了解自己偏好的心理路径，并有意识地创造条件，调动那些较不熟悉的模式。习惯以先例为默认依据的人，或许可以暂停一下，提出相互竞争的假设。容易产生想法的人，则可能需要以更严谨的方式检验其可行性。
目标并不是压制直觉，而是将直觉视为一种输入，而非最终答案。
安全感、奖励与目标塑造动机
LaPointe 将动机归纳为三大系统：安全感、奖励和目标。
当人们感知到危险、不稳定或社会威胁时，安全感会占据主导。奖励会将注意力引向预期的收益。当人们理解自己的工作会影响谁，以及这种影响为何重要时，目标感便会出现。
这些系统可能产生截然不同的行为。担心自身地位的员工可能会避免提出有风险的想法。主要受奖励驱动的人，可能会针对可见指标进行优化。与目标感相连的人，则可能会投入更多精力，理解对客户或同事会产生什么后果。
LaPointe 还将能力与三种资源联系起来：现实、理性和想象力。当人们拥有准确的背景信息、能够连贯地分析它，并能设想替代方案时，有效判断会得到提升。缺少其中任何一个要素，决策质量都会受损。
人格差异关乎运营，而非表面装饰
团队常常承认人格差异，却不改变自己的工作方式。LaPointe 认为这还不够，因为人格会影响沟通、注意力、风险承受能力，以及在群体决策中的参与方式。
“人们在根本上都很相似”这种令人安心的说法，甚至可能适得其反。它会让我们假定他人会像我们一样理解一条信息。当他们做出不同反应时，我们可能会将分歧归因于态度或能力，而不是不同的认知偏好。
大五人格、DISC 或 Myers-Briggs 等评估工具，可以为讨论这些差异提供一套词汇。LaPointe 并未将这些工具视为完美的诊断方法。它们的价值在于引发反思：你是边说边想，还是私下思考？你是在设想可能性之前寻求证据吗？你会自然而然地引导团队、迁就团队，还是挑战团队？
结果应被视为发展的信号，而非借口。“这就是我的人格”会阻断学习。以成长为导向的解读会问：如何保留一种天然优势，同时管理它的劣势？
LaPointe 表示，当同事在这一层面上彼此理解时，他们可以形成一种“网状心态”。不同风格开始相互咬合，而不是相互碰撞。
构建让优秀工作得以发生的环境
LaPointe 将组织比作一个生态缸。行为不能脱离会奖励、阻碍或允许这种行为的环境来理解。
这有助于解释，为什么仅靠个人培训很少能修复一家失能的公司。领导者可以要求员工坦诚，但如果异议会受到惩罚，坦诚就会消失。企业可以赞美实验精神，同时却只奖励可预测的短期产出。
LaPointe 更青睐教练型领导，而不是传统的命令与控制式管理。教练型领导提供背景信息、培养判断力，并帮助人们成为更有能力的决策者。他在讨论已朝这一方向发展的组织时，提到了 Canva 和 Figma 等公司。
想象力同样取决于环境。LaPointe 将其描述为生成假设的引擎：人们设想可能的未来，审视可能随之发生的事情，并在行动前完善想法。这个过程需要为探索留出心理空间，而不是期待每一个想法一出现就已得到充分论证。
像设计产品一样有意识地设计会议
会议是 LaPointe 用来说明组织设计不佳的最清晰例子之一。他认为，更好的做法每周可以为许多员工腾出半天到一天的时间。
一次有用的会议应当像精心设计的产品一样，拥有明确的目的和工作流程。LaPointe 将这一过程分为预热和决策。
预热在参与者讨论答案之前建立背景。它明确：
会议为何存在
哪些原则应指导讨论
参与者必须产出什么结果
这些信息可以写在邀请中，也可以在会议开始时确立。关键在于顺序。团队经常一开始就围绕某项决策争论，直到后来才发现，参与者原来是在运用不同的假设或标准。
先讨论原则并不会消除分歧。它会通过揭示人们是在争议目标、证据、约束条件还是拟议行动，使分歧变得更有成效。
让战略工作匹配不同优势
经验开放性会影响一个人对抽象、新颖和非传统想法的舒适程度。LaPointe 解释说，开放性很高的人可能喜欢探索遥远的可能性，而开放性较低的同事可能会认为同样的讨论模糊或不切实际。
任何一种取向单独存在都不足够。愿景型思考需要被转化。抽象提案最终必须变得足够具体，让其他人能够评估、资助、排序并执行。
LaPointe 将不同的人格优势分配给战略的不同阶段：
开放性支持想法生成和替代方案的探索。
尽责性强化规划、资源分配、排序以及投资回报分析。
宜人性有助于协调贡献者，并在执行期间保持一致。
一支平衡的团队不只是赞扬优势。它也会承认可能阻碍工作的弱点。互补式协作让一个人的能力能够弥补另一个人的盲点，而不将任何一方视为有缺陷。
对于觉得开放式思考不自在的人，LaPointe 建议采用逆向工程。从期望的结果开始，再识别实现它所需的条件和输入。这为进入富有想象力的工作创造了一条结构化路径。
情境意识同样重要。例如，高管应当直接接触客户和运营现实，而不是完全依据内部报告制定战略。在采用诸如产品主导增长这样的流行模式之前，领导者应先确认其假设是否符合自己的实际市场。
影响力始于关系
LaPointe 将影响力视为一种可以学习的能力，而非与生俱来的天赋。但技巧无法弥补受损的关系。在选择论点之前，领导者应考虑对方是否感到被尊重、安全，并愿意参与交流。
影响力可以通过多种方式发挥作用，包括同理心、逻辑、创造力和热情。正确的方法一部分取决于施加影响者的优势，另一部分取决于对方的需求。
它也可以以不同的速度发挥作用。缓慢的影响让经验——有时也包括失败——来传递教训。中等速度的影响会引入新信息，改变某人看待问题的方式。快速的影响则需要异常强的信任、清晰的沟通和支持性的环境。
LaPointe 将这种教学方法与 The Challenger Sale 联系起来：有价值的影响可能需要提供一种洞见，动摇既有假设。目标不是通过施压取胜，而是帮助他人察觉他们此前忽略的信息。
信任很重要，但你创造的体验同样重要
LaPointe 将信任描述为要求逐步提高的不同层级。在第一个层级，一个人能够可靠地完成一项直接、低风险的任务。在第二个层级，他们处理需要技能的工作的效果，至少不逊于委派者。在第三个层级，他们的专业能力超过分配这项责任的人。
然而，LaPointe 认为，“吸引力”——一个人为他人创造的体验——可能更为重要。一位能力很强且可靠的同事，如果每次互动都让人感到敌对、被轻视或疲惫不堪，仍可能难以影响团队。
这提示了一个有用的问题：与我共事是什么体验？
改善这种体验并不意味着回避严厉的反馈。它意味着在不制造不必要威胁的前提下传达清晰的信息。领导者还必须审视，更广泛的环境是否会奖励值得信赖的行为。如果政治操作、隐瞒或甩锅能够带来晋升，个人对协作的呼吁就只能产生有限效果。
用清晰的角色取代表演式文化
当使命宣言和价值观与日常决策脱节时，它们可能会沦为仪式性的口号。LaPointe 建议采取一种更具演绎性的方式：定义组织在世界中的角色、它创造的价值，以及受到这种价值影响的人。
这改变了“完成”的含义。完成一项活动并不等同于产出一个结果。当工作能够节省时间、降低成本、解决问题，或创造一种有意义的新可能性时，它才具有价值。
因此，解释一项任务为何重要并非只是激励性的装饰。LaPointe 认为，理解影响会激发与目标感、同理心和更好解决问题能力相关的心理过程。当人们不仅知道该做什么，还知道自己的工作应当改善谁的处境时，他们就能作出更强的判断。
为不止于常规生产力的活动留出时间
LaPointe 通过三种脑波模式讨论专注。Alpha 与一种更安静、更具联想性的状态有关，在散步、园艺、淋浴或开车等活动中，想法可能会浮现。Beta 支持积极的生产力和常规执行。Gamma 则与专注学习及解决困难问题有关。
许多工作场所几乎完全围绕 Beta 进行优化：电子邮件、会议、通知，以及看得见的任务完成情况。LaPointe 警告说，持续忙碌为 Alpha 式探索或 Gamma 层面的深度工作留下的空间太少。
他的框架将这些模式与安全感、奖励和目标感结合为一个三乘三网格。这个网格与其说是一项僵化的科学处方，不如说是一种帮助人们注意到哪些状态主导团队日程的方式。
为深度工作创造空间可以从小处开始。领导者可以每周保护两个小时、每季度留出半天，或定期安排一次异地活动，用于分析和战略思考。随着时间推移，LaPointe 建议争取让更大比例的工作投入 Alpha 和 Gamma 活动。
他还区分了提高下限与提高上限。更好的会议纪律能减少常规失调，并提高最低绩效。深度战略思考则能够提升组织的最高潜力。强大的运营系统两者都需要。
实用教训：为人的真实情况而设计
在战略、影响力、专注和文化这些议题中，LaPointe 反复回到同一原则：结果源于人与其环境之间的互动。
人格意识可以揭示为何同事会以不同方式处理同一个问题。周到的预先引导可以防止会议在彼此不兼容的假设下开始。清晰的目标可以改善判断。信任和吸引力可以让影响力成为可能。受到保护的时间可以为想象力和深度推理提供发挥空间。
理解大脑并不能提供一套控制他人的公式。它提供了一个更现实的工作设计基础——将人的差异、关系和心理状态视为绩效的关键组成部分，而非对绩效的干扰。
