走进 TikTok：文化、战略、变现等 | Ray Cao
- Aisha Washington
- 2小时前
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TikTok 的崛起不能仅用短视频来解释。这款应用背后，是一套围绕快速实验、全球化产品开发、算法发现，以及产品、工程、销售和数据团队紧密协作而构建的运营体系。在这场对谈中，Ray Cao 从内部人士的角度介绍了这些要素如何协同运作。
在与 Lenny Rachitsky 的交谈中，Cao 探讨了 TikTok 的文化、招聘标准、规划流程、本地化战略、创作者经济和广告业务。他的讲述也揭示了一家快速成长的组织内部存在的张力：自主需要纪律，速度可能损害招聘质量，而全球规模化依赖于以异常细致的程度理解当地行为。
从 Google 到 TikTok：不同的运营节奏
Cao 形容，TikTok 即使在国际扩张过程中，仍保留着创业公司的心态。员工应持续学习、快速行动，并将增长视为一个持续的过程，而不是公司已经功成名就的证据。
他强调的一项原则是“提供背景，而非控制”。领导者应给予员工足够的信息，让他们理解问题、约束条件和期望结果，但不应规定每一步行动。理论上，这能让员工承担责任并更快做出决策。实际上，只有当团队共享足够背景信息，并且组织招聘了能够作出可靠判断的人时，这种方式才能奏效。
与他在 Google 的经历相比，Cao 发现 TikTok 更愿意同时围绕多个群体的需求调整产品：观众、创作者和广告主。他将产品开发描述为灵活且实验性的过程：功能根据市场反馈不断完善，而非遵循以美国为中心的单一路径推出。
这种全球导向是 TikTok 战略的核心。公司并不假设在一个主要市场的成功可以直接复制到其他地方，而是在需要本地知识的地方部署人员和资源。
为什么全球算法仍需要本地专业知识
TikTok 的推荐系统会从行为信号中学习，但 Cao 认为，单靠机器学习无法解释该平台的国际表现。本地团队有助于识别哪些行为重要、哪些内容类别值得在早期获得关注，以及文化偏好应如何影响产品决策。
这项工作不只是翻译界面，还包括理解特定市场中的人们喜欢什么、如何发现产品，以及哪些创意惯例让人感到熟悉。Cao 举例称，美食内容在日本尤其受关注；而消费科技和电子产品则可能在日本及东南亚部分地区引起强烈共鸣。在美国，TikTok 早期与对口型视频的关联，随着时间推移扩展到了购物、推荐和产品发现。
这些差异会影响推荐引擎在初期如何被引导。市场可能需要先具备合适的创作者、话题和使用场景，系统才会拥有足够有意义的活动来学习。Cao 更广泛的观点是，全球化需要有意识的冷启动和持续解读，而不是被动部署。
因此，人的判断仍然重要。数据可以揭示某种模式，但经验丰富的运营者仍须判断它反映的是持久变化、短暂趋势，还是误导性信号。按照 Cao 的描述，TikTok 的方法是将机器学习与本地市场专业知识和商业判断结合起来。
自主依赖好奇心与纪律
TikTok 的原则鼓励员工跨越组织边界、挑战既有假设，并在无需等待详细指令的情况下采取行动。Cao 表示，这可以减少部门壁垒，并让协作更加流畅，尤其是在每个人都理解相同目标时。
然而，自主并不意味着缺乏结构。TikTok 使用目标与关键成果，即 OKR，来协调团队，并将其工作与公司优先事项联系起来。Cao 强调，仍需持续改善这些目标的质量，以及投入与成果之间的关系。
招聘画像也遵循同样的逻辑。Cao 重视好奇心、适应力和真正的学习意愿，但同样重视纪律、优先级管理和协作能力。一个不断产生想法却无法组织工作的人，可能会和一个可靠执行却无法适应变化的人一样陷入困境。
TikTok “永远第一天”的心态强化了这一期待。员工被鼓励像公司仍在赢得自己的未来那样行动，而不是像在捍卫既有地位一样行动。Cao 承认，这种环境可能需要调整生活方式，也未必适合所有人。
跨职能协作如何发生
Cao 将工程、产品管理、销售和数据科学之间的密切合作描述为竞争优势。TikTok 使用结构化的“文档阅读”会议：参与者会先共同审阅书面材料，再讨论决策。这种形式为与会者提供共同的事实基础，并降低会议被最先发言者或职级最高者主导的风险。
产品经理和研发团队也被鼓励直接与广告主、客户及合作伙伴见面。这种接触帮助技术团队看到客户面临的实际困难，而不是通过多层内部解读来接收这些问题。
TikTok 并未发明这套体系的每个要素。Cao 表示，公司有选择地向其他组织学习，包括 Amazon 的“第一天”理念和备忘录实践，以及 Google 对 OKR 的使用。目标不是照搬。TikTok 会根据自身节奏、结构和国际布局来调整外部实践。
为全球增长组织产品团队
TikTok 的产品组织旨在招募国际人才，并贴近重要市场。Cao 指出，大量工程和产品资源设在美国西海岸，包括洛杉矶和圣何塞；许多市场进入团队的负责人则在纽约工作。新加坡成为支持东南亚的另一重要中心。
这种安排并未被视为永久不变。随着市场增长，TikTok 多次调整产品、工程和商业团队之间的关系。在某些情况下，产品专家会更紧密地嵌入销售团队，以便更深入理解客户需求。
Cao 认可组织稳定性的价值，但他认为，快速成长的公司不能以牺牲结果为代价来维持团队边界。组织结构应明确责任，同时仍能响应市场变化。
扩大市场进入组织的经验教训
Cao 最具启发性的故事之一，涉及一项在六个月内招聘 100 人的尝试。这个激进目标造成了在候选人质量上妥协的压力。不合适的招聘并未加速扩张，反而带来了摩擦，并拖慢了组织。
第二个问题是缺乏足够的市场背景。市场进入计划在内部看来可能逻辑严密，却无法反映销售团队和客户所面对的现实。Cao 认识到，战略不能脱离其必须运行其中的条件。
第三个教训涉及领导者与一线的距离。随着团队扩张，领导者可能被管理工作占据，并失去与客户的联系。Cao 认为，领导者必须持续与客户交流，并审视市场细节。一个只管理员工的管理者，可能会逐渐失去识别重要问题所需的实战敏锐度。
这些错误共同凸显了一个反复出现的主题：只有与高标准、最新信息和对现实的直接接触相结合，速度才有价值。
努力工作、职业成长与个人选择
Cao 公开支持在创业公司环境中持续投入努力，并且有时需要长时间工作。他认为，高强度工作可能带来有意义的成就，以及定义职业生涯的经历。
同时，他将这种投入视为个人决定，而不是公司可以简单强加的要求。这一区别很重要，因为高要求的文化能为一些员工创造机会，却可能让另一些员工难以长期维持。
他衡量一家健康组织的标准并不是永久留住员工。Cao 希望员工感到快乐、培养新能力并推进职业发展——即使这种成长最终会带他们去往别处。
TikTok 的创作者经济与变现模式
TikTok 的业务依赖于受众、创作者和广告主之间有效运作的关系。创作者可以通过多种渠道获得收入，包括平台奖励计划、与品牌的赞助合作，以及在直播期间收到的虚拟礼物。
对于企业而言，这一创作者生态系统提供的不只是传统广告资源。与创作者合作能让品牌接触到成熟的社群、符合平台原生风格的叙事方式，以及精心包装的企业内容可能缺乏的可信度。
该平台同时支持广泛的品牌认知和可衡量的行动。Cao 将 TikTok 描述为致力于成为一个全漏斗广告平台：它既能介绍产品、激发兴趣，也能促成购买或其他转化。“TikTok 让我买了它”的流行，说明娱乐、推荐与商业如何能够在发现信息流中汇合。
创作者和品牌如何在 TikTok 上取得成功
Cao 给创作者的建议始于真实性。与其从其他平台搬来一个精心经营的人设，人们应找到某种能够反复展示的独特之处。例如，一首熟悉的歌曲，当创作者改写歌词以反映个人经历或特定社群时，也能变得焕然一新、引人入胜。
成功还需要参与 TikTok 的文化。声音、视觉特效、挑战和快速变化的内容形式都能提供有用的创作素材，但机械地复制趋势通常远远不够。创作者需要通过可识别的技能、视角或身份来诠释这些趋势。
对于广告主，Cao 建议建立专门面向 TikTok 的创意能力。为 Instagram 或其他社交网络制作的内容未必能够直接适用，因为 TikTok 主要通过发现机制而非既有社交关系来分发视频。
一次认真测试应包括：
一个定期发布自然内容的企业账号
多个创意概念，而不是对同一则广告进行细微修改
在初始学习阶段每周大约发布 10 条新视频
至少测试一个月后再得出明确结论
经常使用报告数据来优化创意和广告活动结构
他还建议不要从狭窄的受众群体或过度强调再营销开始。更广泛的定向能让推荐系统拥有更大的空间来识别有反应的观众，也能帮助广告主了解哪些人对产品感兴趣。
核心方法是“测试与学习”。TikTok 的趋势变化很快，因此广告主必须准备好以更快的节奏制作、评估和替换创意内容。CapCut 等工具可以降低制作门槛，但仅有数量并不够。每一次实验都应提升团队对受众、信息或内容形式的理解。
TikTok 带来的更大启示
Cao 的讲述将 TikTok 呈现为一家建立在富有成效的组合之上的公司：算法与人工判断、全球基础设施与本地专业知识、自主性与纪律性、年度规划与持续适应。
其做法并不能自动迁移到每一家组织。这样的节奏可能要求很高，反复重组会带来成本，而如果缺少明确的学习目标，实验也可能变得浪费。不过，TikTok 提供了一个有说服力的例子，说明一家产品公司如何将技术系统与市场知识连接起来。
对于领导者、创作者和广告主而言，最有价值的启示并不只是加快速度，而是缩短行动与证据之间的距离——同时保留理解证据含义所需的判断力。
