身家超 8000 万美元的创始人 Noah Kagan 如何在一个周末创办一家初创公司（#546）
- Aisha Washington
- 1天前
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在一个周末创办一家初创公司，并不意味着要把多年的产品开发压缩进疯狂的 48 小时。在本期 The Diary of a CEO 中，企业家、AppSumo 创始人 Noah Kagan 提出了一种更有用的理解：在不确定性、完美主义和不必要的工程投入占据主导之前，把一个想法变成现实世界中的测试。
Kagan 更广泛的观点是，创业会回报行动、与客户的直接接触，以及持续的专注。结合 AppSumo、他在 Facebook 的经历，以及 Airbnb 等公司的经验教训，他解释了为什么一个带有真实需求的粗略实验，能比数月闭门准备教给创始人更多东西。
在你觉得准备好之前就开始
Kagan 的周末创业法核心很简单：行动会产生信息。许多有志创业者认为，在接触市场之前，他们需要打磨完善的产品、详细的品牌形象，或者十足的信心。Kagan 认为，这些要求通常都是自己施加的。
早期商业测试只需要回答几个根本问题：有人在意这个问题吗？人们会回应所提出的解决方案吗？创始人能否不花大价钱就触达潜在客户？最重要的是，会不会有人采取有实际意义的行动——例如加入候补名单、完成问卷、预约通话或付费？
这改变了创始人的工作方式。创始人不再坐在电脑前预测未来，而是创建一个小实验，并观察人们会怎么做。一个基础落地页、直接的产品邀约，以及几场对话，或许就足以暴露脆弱的假设，或揭示出意外强劲的需求。
速度很重要，因为它缩短了从想法到证据之间的距离，也能减少情感依附。周日发现一个想法几乎无人感兴趣，远比开发六个月后才得出同样结论的代价低得多。
直接提出请求，并适应被拒绝
Kagan 反复强调，提出你想要的东西很有价值。这可能是要求折扣、提议合作、联系潜在客户，或向看似难以接触的人寻求帮助。
许多人避免提出这些请求，因为被拒绝会让人觉得是在针对自己。Kagan 将其视为创造机会的常规成本。多数情况下，下行风险有限：对方拒绝，生活照常继续。但上行空间可能包括一笔销售、一次有用的引荐、更好的条件，或一段若非提出请求便永远不会存在的关系。
他将这种态度与 Airbnb 创始人相关的一项销售原则联系起来：一些潜在客户会答应，另一些不会，销售人员无论如何都必须继续前进。重点不是对客户变得冷漠，而是不要让单次拒绝决定工作的节奏。
Kagan 所说的“厚脸皮”或“无情”，最好理解为允许自己不再表演尴尬。创始人可以在保持尊重的同时，表现得格外直接。实际的纪律是：提出请求，接受回应，然后转向下一个机会，不要耗费过多精力去保护自尊。
用落地页和问卷验证需求
对话中的一个例子显示，一场简单的活动如何能迅速变成获客系统。Kagan 描述了他如何提供一份关于创始人财务状况和商业行为的问卷访问机会。团队将问卷放在一个落地页之后，并通过社交渠道传播这一邀约。
这场活动吸引了数千条潜在客户线索。它的有效性并不依赖复杂的软件，而是因为主题与明确的受众相关，落地页清晰说明了价值，问卷也给了人们一个自然的参与理由。
这一模式可以适用于许多早期想法：
找出你的目标客户本就想获得答案的一个问题。
创建一个聚焦的页面，承诺提供有用的结果、基准或洞见。
提出能帮助你了解受众问题和优先事项的问题。
在受众本就花时间的地方推广该页面。
利用回复塑造产品邀约，并开启客户对话。
因此，问卷不仅是营销工具，也是研究工具、潜在客户来源，以及创始人能否在该市场赢得关注的早期信号。
在试图胜过所有人之前，先选择正确的市场
Kagan 还质疑了一种流行观点：初创公司的结果主要由智力或努力决定。这些品质很重要，但他认为，项目选择和市场选择可能更为重要。
一位能力出众的创始人在萎缩或结构性困难的市场中工作，即使付出非凡努力也可能举步维艰。另一位创始人则可能受益于进入一个不断增长、客户主动寻找解决方案的品类。第二个人看起来或许更有才华，但更大的优势其实在于选择了一股更好的潮流来顺势而行。
本期节目还将这一观点与投资者兴趣的变化并列讨论。Kagan 观察到，硅谷的一部分人开始更愿意接受可靠、能产生现金流的公司，而非只追求那些围绕巨大退出而设计、风险极高的项目。一家拥有真实收入、合理成本和耐心增长的企业，或许不会持续制造头条，但能够创造可观的长期价值。
对于周末初创公司来说，这意味着验证不应只覆盖对产品的热情。创始人还应考察市场是否在扩张、客户能否付费、问题出现的频率，以及其经济模型最终能否支撑一家持久的公司。
坚持很重要，但幸存者偏差确实存在
Airbnb 在讨论中被视为创业韧性的一个例子。其创始人在持续测试让业务运转的方法时，承受了拒绝和不确定性。他们的故事支持了 Kagan 的信念：创始人不能让反复的挫折成为对想法——或对自己——的最终判决。
同时，他警告不要把成功的创始人塑造成毫无瑕疵的英雄。公开叙事往往会抹去被放弃的项目、糟糕的决策、幸运的时机，以及多年的默默无闻。一旦公司成功，其历史就可能被重新讲述，仿佛结果从一开始便不可避免。
更好的教训不是坚持保证成功，而是有意义的企业通常需要足够的坚持，才能从学习、时机和复利中获益。创始人必须保持韧性，但也不能在证据与自己相悖时失去转向的能力。
AppSumo 与低调复利的力量
Kagan 将 AppSumo 描述为一家稳步成长、却并不总是处于科技圈讨论中心的公司。它十多年来的持久性说明了短暂关注与持续商业表现之间的差异。
节目中提到的数字——约 5600 万美元年度净收入和 750 万美元利润——显示了具有自力更生思维的公司能够达到的规模。Kagan 表示，公司将其大部分收入进行了再投资，采取的方式类似于他所比喻的 Amazon 偏好：资助持续增长，而不是最大化短期分配。他还回忆，自己在公司的头五年没有领取薪水。
这一选择在一定程度上得益于他的个人状况。到 30 岁时，Kagan 通过早期工作和保守消费积累了约 100 万美元。他的财务缓冲让他有空间承担创业风险，而不必要求新业务立即带来收入。
讨论还提到 Hey 和 Superhuman 等企业，它们在最初的宣传热潮消退后仍持续发展。它们的轨迹强化了一个反复出现的主题：公司不会仅仅因为互联网转向了更新的故事，就不再重要。
政治周期也提供了需求从意想不到方向出现的另一个例子。Kagan 指出，在 2016 年和 2020 年选举期间，大量竞选和倡议网站使用 Carrd 创建，推动了显著的采用率。当一款产品简单、易用，并准备好供人们使用时，外部事件可以加速其发展。
Facebook 早期混乱中的经验教训
在 AppSumo 之前，Kagan 就展现了大胆行动的意愿。申请 Facebook 时，他不只是提交一份传统简历，还附上了展示他认为公司可以开发哪些功能的模型图。这份申请体现了主动性，也让他可能做出的贡献变得具体可见。
他记得 2005 年的 Facebook 在实体环境上十分混乱，到处是临时拼凑的办公桌和裸露的电缆，但大家因一个异常宏大的使命而团结在一起。Kagan 回忆，Mark Zuckerberg 在社交上可能有些笨拙，但他连接世界的决心给员工带来了强烈的方向感。Zuckerberg 拒绝 Yahoo 十亿美元收购提议一事，成了他相信 Facebook 潜力的鲜明证明。
公司试图通过协助处理清洁、住房，甚至停车罚单等服务，来消除员工的日常干扰。Kagan 将其描述为一种高强度的专注系统，但也承认其中有更阴暗的一面。将普通边界最小化的文化，可能要求过多，并造成痛苦的后果。他的叙述包括一名员工在自行车事故中死亡，这也是他对那种环境进行更复杂反思的一部分。
Kagan 自己在 Facebook 的任期结局不佳。他说，自己因与 Coachella 有关的行为，以及向一名科技博主分享内部信息而被解雇。因此，他对公司和 Zuckerberg 的批评，混杂着他亲身经历 Facebook 非凡势头与文化缺陷的感受。
专注意味着拒绝看似诱人的机会
在讨论快速实验之后，Kagan 做出了一个重要区分：测试很多想法，不等于无限期地经营很多企业。原型应当廉价且短暂。一旦创始人找到强有力的方向，进展往往取决于持续的专注。
根据他与亿万富翁的交流，Kagan 得出结论：许多人是靠长期把一件事做到极致来积累财富的。他们的决定性技能不只是识别机会，更是拒绝那些会稀释主要投入的机会。
当一个新项目看起来几乎和现有项目一样有前景时，这一点尤其困难。这种分心并非明显愚蠢，因此更容易被合理化。然而，每一项额外承诺都会分散注意力、减慢反馈，并削弱专业能力带来的复利优势。
Kagan 将这一教训运用到自己的创作中：每天预留最初三个小时用于内容创作。他不等待日程表出现空档，而是在其他需求到来之前保护这项活动。
先为路径做原型，然后全力投入
Kagan 仍愿意尝试不同形式，包括播客、文章和博客文章。他的目标是找出自己喜欢到足以持续做下去的创作类型。这与他对待创业想法的逻辑相同：在做出重大投入之前，先测试最小但有意义的版本。
因此，完整的方法分为两个阶段。首先，快速探索并收集证据。然后，一旦某个方向既显示出前景，又能在个人层面持续下去，就对它专注足够长的时间，让优势不断积累。
一个周末或许足以启动实验。建立公司仍需要多年的纪律性执行。
