JJELLYFISH 联合创始人 Jen Abel：创始人主导销售终极指南
- Aisha Washington
- 1天前
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对于一家早期初创公司而言，销售不仅仅是产品开发之后才跟上的商业职能。它是发现市场是否认可这个问题、是否重视创始人的视角，以及是否愿意改变自身行为的最快方式之一。这使销售成为公司建设中不可或缺的一部分——而不是一有机会就该交出去的职责。
在 Lenny’s Podcast 中，JJELLYFISH 联合创始人 Jen Abel 分享了她帮助初创公司走过从零到一阶段的经验。她的核心观点是，创始人主导销售在最初应当优先优化学习，而非即时收入。通过直接与潜在客户交流，创始人可以完善市场假设、识别真实的购买信号，并逐步赢得建立可规模化销售体系的资格。
为什么创始人应主导早期销售
Abel 将创始人主导销售定义为初创公司的第一个商业里程碑：在尚未拥有知名品牌、营销引擎或案例库之前，找到并成交首批客户。在这一阶段，创始人通常是公司最可信的代表，因为创始人掌握着产品背后的原始洞察。
这种优势不止来自热情。Abel 指出了几项很难通过早期销售招聘来复制的特质。创始人能够以非同寻常的深度阐释公司的愿景，拥有在对话中作出决策的权力，并且能注意到可能重塑产品或定位的意外客户反应。
这些微小的瞬间很重要，因为最初的愿景很少能在接触市场后毫无变化地保留下来。潜在客户可能会以不同方式描述问题，重视创始人认为次要的使用场景，或揭示某项会改变解决方案销售方式的组织约束。如果这些信息依次从客户传到销售人员，再传到创始人，信息就可能失真。直接参与消除了这种“传话游戏”，并让创始人对市场实际表达的内容负责。
像做产品开发一样看待销售周期
缺乏销售经验的创始人往往把销售视为一种神秘天赋。Abel 建议通过将流程拆分为不同阶段来让它更易于管理，每个阶段都有明确的目标。
传统的企业对企业销售周期可能从一次介绍性对话开始，转向演示，接着经历提案和共同定义的范围，然后进入采购与签约流程。具体顺序各不相同，尤其是在经验丰富的买家拥有既定采购流程时。关键在于，每次会议都应当创造一种具体形式的进展。
这与产品开发很相似。最初的推介只是一项假设。对话、异议、演示和提案修订提供了测试。然后，创始人利用结果改进下一版销售机制。
这一视角也有助于诊断失败。疲弱的销售管道并不自动意味着创始人需要更好的成交技巧。问题可能是目标定位不佳、市场洞察缺乏说服力，或紧迫感不足。将销售周期拆分为不同阶段，便能揭示动力在哪一步消失。
冷触达应当激发好奇心
潜在客户被大量泛泛的信息包围，这些信息声称某款新产品更快、更容易或更好。Abel 认为，有效的触达必须给收件人一个理由，让他们重新思考自己已经相信的事。
她优先看重相关性，而非表面的个性化。提及潜在客户最近发布的一条社交媒体帖子或许能显示你付出了努力，但这并不能证明信息涉及重要的业务问题。强有力的触达则会把具体个人或公司与一个有意义的问题联系起来，并引入一个出人意料的技术、商业或市场洞察。
最好的开场甚至可能制造片刻的难以置信：“我从没这样想过。”Abel 自己的例子——断言从零到一的销售人才并不存在——之所以有效，是因为它挑战了一个熟悉的假设，并自然地引出后续问题。
一条有用的触达信息通常会做到四件事：
说明该问题为何与这位收件人相关。
提出一个出人意料或反直觉的观察。
聚焦尚未解决的问题，而不是解释整个产品。
控制在三到四个清晰的句子内。
简洁不只是文风问题。短信息更容易在手机上理解，也有意为好奇心留出空间。目标是赢得一次对话，而不是把整份推介材料压缩进一封电子邮件。
Abel 还指出，创始人应测试的不应只有电子邮件。LinkedIn 和冷电话也可能有效，而在某些市场中，打电话可能带来更强的互动。正确渠道的重要性不及问题是否易于识别，以及洞察是否值得讨论。
从 30 位经过谨慎挑选的潜在客户开始
在购买潜在客户开发软件或启动自动化触达序列之前，Abel 建议创始人先手动寻找 30 位自己真心想从中学习的人。这个小样本会迫使人们厘清思路。
能否通过公开信息找到目标买家？他们具有什么共同特征？哪个角色负责这个问题？哪些可观察信号表明该问题与他们相关？如果很难找到 30 位合理的潜在客户，那么通过自动化触达数千人也无法解决底层的细分问题。
每个人都应收到一条经过认真思考、简洁紧凑的信息。Abel 建议在这一阶段为每条信息投入大约 15 到 30 分钟。随后，创始人可以比较回复，并一次调整一个变量：目标角色、问题的表述方式，或核心洞察。
这是一个质量优先的实验，但它也在测试未来的可扩展性。只有在创始人理解了哪些数据点能识别有前景的买家之后，数据补充和外呼营销工具才会变得有用。自动化会放大已经确立的模式；它无法代替创始人发现这种模式。
Abel 还提供了一个简单的编辑技巧：听电子邮件被朗读出来。听到这些文字能暴露听起来别扭、不真诚或无意中显得咄咄逼人的语气。
同时解读转化率和成交率
回复率或会议转化率获得了大量关注，但 Abel 警告说，不应孤立地评估它们。后续的成交率决定了公司实际需要多高的漏斗顶端效率。
如果一家初创公司能赢得 30% 或 40% 的合格商机，即使外呼转化率不高，也仍可能支撑健康的销售机制。如果很少有商机转化为客户，公司就必须生成大得多的销售管道来弥补。Abel 将大约 5% 到 7% 描述为许多情况下健康的外呼转化区间，同时也承认结果可能低于或远高于这一范围。
更重要的是，低转化率可能是一种市场信号，而非销售执行问题。当买家强烈感受到一个问题时，他们往往会通过各种渠道作出回应。持续的冷淡可能意味着问题过于狭窄、不够紧迫，或是用错误的洞察进行了表述。
这也有助于解释为何产品市场契合以不同速度到来。Abel 对比了从已知市场痛点出发的初创公司，与围绕技术突破建立的初创公司。从需求出发可能缩短探索过程，尽管这也可能限制机会。以技术为起点则可能带来更大风险，并需要更长的市场发现周期，但它可能提供大得多的上行空间。
将首次通话变成学习环境
处于早期阶段的创始人有时会夸大产品的完成度，因为他们担心暴露脆弱性会削弱自己的立场。Abel 建议采取相反的做法。创始人可以说明公司仍处于早期阶段，描述正在研究的问题，并邀请买方纠正自己的假设。
这种坦诚为更有价值的反馈创造了空间。它也鼓励创始人将潜在客户视为知情的参与者——对方可能比自己更了解这个领域。
Abel 建议，与其依赖关于“痛点”的泛泛问题，不如探究问题的结构和后果：
这个问题在组织内部是如何呈现的？
如果它一直得不到解决，会发生什么？
目前是否有人在衡量或管理它？
公司已经尝试过什么？
问题是否正在扩大，还是已经变成一种可以容忍的不便？
创始人应当留意潜在客户正在心中构建解决方案的证据。此前解决该问题的尝试、对预算的讨论，或希望让同事参与进来，都可能表明对方正从礼貌性的兴趣转向购买意向。
不断加剧的问题尤其有价值。买方很少会仅仅为了替换一个感觉“已经够好”的东西，而接受转换成本和职业风险。当不作为的后果开始超过改变的困难时，他们才会采取行动。
确保取得进展，而非获得礼貌性的兴趣
一次富有成效的首次通话应当以明确的下一步结束。Abel 建议在交谈中直接打开日历，并决定谁应该参加下一次会议。这样，第二次通话就会成为自然的延续，而不是一种模糊的未来可能性。
承诺通过电子邮件跟进的潜在客户，可能只是出于礼貌地拒绝。创始人应尊重这种可能性，同时认识到这只是一个较弱的信号。对日程的承诺比口头热情更有参考价值。
同样的原则适用于整个销售周期。潜在客户会通过行动展现认真程度：分享内部背景信息、介绍利益相关者、修改范围、解释采购流程，或承诺投入时间。仅有赞美并不代表进展。
与早期客户共同创作解决方案
Abel 认为，共同创作是早期创业公司可用的最有力工具之一。创始人不应提出一份僵化的方案，而是邀请客户共同定义期望成果和工作范围。具体性会让产品方案显得更具相关性，同时也能揭示该组织为购买做好了多少准备。
买方成熟度至关重要。对于一个问题，如果公司内部尚未形成流程、策略或负责人，那么它可能还不具备采用软件来解决该问题的能力。在这种情况下，Abel 建议，可以通过有时间限制的服务合作，帮助客户建立必要的运营模式。
服务收入可能不是经常性收入，这会让投资者有所顾虑，但它仍然能够产生有价值的证据。客户付费学习，创始人获得接触真实工作流程的机会，双方也能发现未来产品必须实现什么。Abel 指出，这种模式对于引入不熟悉能力的 AI 创业公司尤其有用。
她建议为这类工作设定时间边界——通常约为 90 天——而不是做出开放式的服务承诺。明确的期限让双方能够设定目标、共同学习，并随着产品和客户环境的演变重新评估。
了解何时组建销售团队
对于何时结束创始人主导销售，并不存在通用的收入门槛。Abel 提到的数字大约在 50 万至 100 万美元的年度经常性收入之间，但她强调，销售速度和可重复性也同样重要。
更深层的问题是，公司是否已经学到了足够多，使另一个人能够复制这一销售模式。它能否识别可能的买方、清晰阐述问题、开展需求探索、识别资格判断信号、驾驭采购流程，并解释客户为何能够获益？
Abel 对“早期销售人员能够替创始人回答这些问题”这一假设提出了质疑。她指出，Sprig 和 Zip 等公司都是在扩大销售之前，先大量投入于客户学习的创业公司案例。一种颇具挑衅性的解读是，种子轮阶段的公司应继续专注于实验，而 A 轮融资前后的时期则更适合利用已经显现出来的模式。
因此，创始人主导销售的结束，并不是因为创始人厌倦了销售，而是因为他们能够转移一套经过验证的系统。在此之前，每一次客户对话都是产品、定位和市场发现过程的一部分。
