Ridefinire il successo in tecnologia, formazione e leadership | Kirti Seth | TEDxIBS Pune Women
- Aisha Washington
- 1 ora fa
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Una carriera di successo viene spesso rappresentata come una scalata costante: acquisire competenze, accettare responsabilità maggiori e continuare a salire. Nel suo intervento al TEDxIBS Pune Women, Kirti Seth mette in discussione questo modello ordinato. Ripercorrendo 35 anni di lavoro, descrive una vita professionale segnata da trasferimenti, reinvenzioni, incarichi di leadership difficili, malattia e decisioni consapevoli di fare un passo indietro.
La sua storia collega le scelte personali a una domanda più ampia che il settore tecnologico deve affrontare: come possono le persone restare capaci e con i piedi per terra quando posti di lavoro, competenze e modelli di business continuano a cambiare? La risposta di Seth non è una formula unica. È un modo di pensare fondato sul successo definito da sé, sull'apprendimento continuo, su una leadership guidata da principi e sul coraggio di riconoscere quando è abbastanza.
Una carriera non deve seguire una linea retta
Il percorso di Seth dimostra quanto facilmente le narrazioni convenzionali sulla carriera escludano le circostanze che circondano le decisioni professionali. A un certo punto, si dimise dal suo ruolo e si trasferì a Londra dopo che suo marito aveva ricevuto un'opportunità lì. Considerata soltanto attraverso il linguaggio dei curriculum, quella scelta potrebbe apparire come un'interruzione. Nel contesto di una vita, era una decisione tra molte altre che riguardavano famiglia, lavoro, ambizione e rapporto di coppia.
Negli anni successivi lavorò e viaggiò tra il Regno Unito e lo Sri Lanka prima di tornare in India. Sarebbe stato ragionevole aspettarsi che quell'esperienza internazionale rafforzasse le sue prospettive. Invece, un'amica che lavorava nel recruiting la avvertì che il suo percorso variegato avrebbe potuto farla apparire ai datori di lavoro difficile da collocare.
L'episodio rivela una debolezza ricorrente dei sistemi di selezione rigidi. Le organizzazioni affermano spesso di valorizzare l'adattabilità, eppure i processi di screening possono favorire candidati le cui carriere rientrano in categorie familiari. Una persona che si è spostata tra Paesi, settori o funzioni può essere trattata come un profilo incerto, anche quando quelle transizioni dimostrano intraprendenza.
Seth non presentò quel giudizio come il verdetto definitivo sulle sue capacità. La sua carriera successiva divenne la prova che un percorso non convenzionale può generare un'ampiezza di esperienza preziosa. L'esperienza offre anche una lezione pratica ai professionisti: l'occupabilità non coincide con la capacità, e un'incapacità temporanea di adattarsi al modello preferito dal mercato non determina il valore della propria esperienza.
Definire il successo prima che lo faccia qualcun altro
Uno degli argomenti centrali di Seth è che il successo debba essere definito personalmente. Titoli, retribuzione, prestigio e riconoscimento pubblico possono essere tutti significativi, ma sono misure incomplete se mutuati dalle aspettative di qualcun altro.
Questa domanda può essere particolarmente complessa per le donne, che possono trovarsi ad affrontare pressioni sovrapposte legate all'avanzamento di carriera, alla cura degli altri, al matrimonio, alla mobilità e alla disponibilità. Seth riconosce che queste scelte non si risolvono sempre in un equilibrio perfetto. In certi momenti, fare un passo indietro può essere la decisione più sincera, non perché l'ambizione sia scomparsa, ma perché le priorità sono cambiate.
Il suo invito a decidere cosa sia “abbastanza” non è un argomento contro il raggiungimento di risultati. È una salvaguardia contro l'inseguimento di un obiettivo in continuo movimento. Senza una definizione interiore del successo, ogni traguardo può diventare soltanto il requisito per la richiesta successiva.
Una definizione personale utile potrebbe considerare diverse dimensioni:
Il tipo di lavoro che vale la pena svolgere
Le relazioni che non dovrebbero essere rimandate continuamente
Il grado di responsabilità che si desidera davvero
L'apprendimento e il contributo che rendono significativo lo sforzo
La salute, il tempo e l'autonomia necessari per una vita sostenibile
Queste misure possono cambiare nelle diverse fasi della vita. La storia di Seth suggerisce che rivederle non è incoerenza; è una forma di consapevolezza.
L'apprendimento continuo fa ormai parte di ogni lavoro
Seth pone la formazione e l'aggiornamento delle competenze al centro della resilienza professionale. I rapidi progressi della tecnologia digitale stanno trasformando ruoli, strutture organizzative e capacità richieste dai datori di lavoro. In queste condizioni, un'istruzione completata all'inizio della carriera non può sostenere un'intera vita lavorativa.
L'apprendimento continuo non significa inseguire ogni strumento di moda. Significa sviluppare una comprensione sufficiente per rispondere con intelligenza all'evoluzione del lavoro. I dipendenti hanno bisogno di opportunità per aggiornare le proprie capacità, mentre le organizzazioni devono trattare l'apprendimento come un'infrastruttura operativa e non come un benefit occasionale.
Questa responsabilità appartiene anche ai leader. Seth sostiene che i dirigenti non debbano necessariamente diventare programmatori, ma debbano comprendere i principi alla base delle tecnologie che influenzano le loro organizzazioni. Altrimenti non possono valutare proposte, riconoscere rischi, mettere in discussione supposizioni o porre ai team le domande che portano a decisioni solide.
Questa distinzione è importante. La leadership tecnologica non coincide con l'esecuzione tecnica. Il compito di un leader è collegare la tecnologia a clienti, strategia, implicazioni per la forza lavoro, etica e valore a lungo termine. Una familiarità superficiale può bastare per conversare, ma raramente è sufficiente per la governance.
La leadership diventa visibile quando la situazione è difficile
Seth racconta di aver assunto la guida come CEO di una joint venture gravata da perdite accumulate e da una debole strategia aziendale. L'incarico richiedeva più del miglioramento della performance finanziaria. Doveva rimodellare l'organizzazione, correggerne la direzione e lavorare con dipendenti che vivevano le conseguenze emotive di un cambiamento importante.
I risanamenti mettono in luce i limiti di una leadership fondata soltanto sull'autorità. Una strategia rivista può apparire persuasiva in una presentazione, ma non si realizza da sola. Le persone hanno bisogno di chiarezza sul perché l'approccio attuale non possa continuare, su cosa richieda la nuova direzione e su come le decisioni influiranno sui loro ruoli.
La dimensione emotiva non è separata dal problema aziendale. Paura, delusione e incertezza influenzano il fatto che le persone resistano, si disimpegnino o partecipino alla ricostruzione. Una ristrutturazione efficace richiede quindi sia rigore analitico sia giudizio umano.
L'esperienza di Seth indica tre obblighi di leadership intrecciati: affrontare la realtà senza attenuarla fino a renderla irriconoscibile, stabilire un'alternativa credibile e rispettare le persone che devono vivere la transizione. Trascurarne anche solo uno può compromettere gli altri.
La resilienza è più della semplice resistenza
Un'altra parte profonda del racconto di Seth riguarda il continuare a lavorare mentre riceveva cure oncologiche. Spiega che il lavoro le offriva un obiettivo costruttivo e l'aiutava a mantenere uno sguardo positivo, influenzando anche chi le stava intorno.
La sua scelta va intesa come personale, non prescrittiva. Una malattia grave non crea l'obbligo di restare produttivi e la resilienza non può essere misurata dalla rapidità con cui qualcuno torna al lavoro. Nelle circostanze di Seth, tuttavia, il coinvolgimento professionale le fornì struttura e distrazione durante un periodo di incertezza.
Questo amplia il significato di resilienza. Non è semplicemente la capacità di assorbire il dolore senza mostrarlo. La resilienza può comportare l'individuazione di ciò che offre uno scopo, l'accettazione del sostegno, l'adattamento delle aspettative e la ricerca di un modo per mantenere la propria capacità di agire quando gran parte del resto sembra incontrollabile.
Lo stesso principio si applica oltre le crisi di salute. Durante battute d'arresto professionali o sconvolgimenti organizzativi, le persone traggono spesso beneficio dal concentrarsi sulla successiva azione significativa anziché tentare di eliminare del tutto l'incertezza. Seth collega il riconoscimento delle vittorie personali al sollievo dall'ansia generata da un futuro imprevedibile.
Andarsene al culmine può essere un atto deliberato
Nel 2016, a 50 anni, Seth lasciò il suo lavoro pur trovandosi a un punto alto della sua carriera. Secondo gli standard convenzionali, la decisione avrebbe potuto essere definita limitante per la carriera. All'interno della sua definizione di successo, divenne un altro momento di scelta.
La partenza non pose fine al suo contributo. Un incontro casuale con un'ex collega la portò a NASSCOM, dove si dedicò a un lavoro incentrato sulle competenze necessarie per le tecnologie digitali emergenti. La transizione mostra perché allontanarsi da un'identità professionale non debba essere automaticamente confuso con il ritirarsi dalla rilevanza.
Rafforza inoltre il valore delle relazioni costruite nel tempo. Le opportunità non arrivano sempre tramite candidature formali o piani attentamente tracciati. Possono emergere perché ex colleghi ricordano il giudizio, l'affidabilità o la capacità di qualcuno di risolvere problemi difficili.
In NASSCOM, il lavoro di Seth si collegò a una priorità nazionale molto più ampia. La formazione digitale e la preparazione della forza lavoro occupavano sempre più le conversazioni nei consigli di amministrazione e nelle sedi politiche, mentre l'India cercava di proteggere e rafforzare la propria posizione competitiva. La piattaforma di cui parla raggiunse infine due milioni di studenti e ottenne riconoscimento ai massimi livelli di governo.
Quei risultati le offrivano ogni ragione esterna per continuare. Eppure il successo non le tolse il diritto di scegliere un altro finale.
Il pensionamento come un nuovo modo di dire sì
Seth riflette su sei anni di impegno intenso nella missione della formazione. Questa immersione produsse risultati, ma comportò anche celebrazioni mancate, meno vacanze e meno tempo con la famiglia e i genitori. La sua decisione di ritirarsi nacque dal vedere il costo complessivo del lavoro accanto al suo impatto.
Questa è una delle lezioni di leadership più preziose dell'intervento. Un lavoro significativo può comunque richiedere troppo. Valore sociale, riconoscimento istituzionale e risultati su vasta scala non rendono automaticamente sostenibile ogni sacrificio.
Seth descrive il suo ultimo giorno come il 16 settembre e presenta la fase successiva come un'opportunità per ricominciare a dire sì: a esperienze, relazioni e possibilità che la responsabilità professionale concentrata aveva lasciato da parte. In questo racconto, il pensionamento non è un ritiro. È una redistribuzione dell'attenzione.
Il suo messaggio più ampio è che le conclusioni meritano la stessa intenzionalità degli inizi. Una persona può essere orgogliosa di ciò che ha costruito senza restarne responsabile per sempre. I leader forti contribuiscono, fanno crescere gli altri e, alla fine, lasciano spazio a una nuova custodia.
Una definizione più duratura del successo professionale
La carriera di Seth non promette che ogni rischio sarà ricompensato o che reinventarsi sarà facile. Presenta invece un quadro più solido per affrontare un lavoro incerto.
Il successo può includere l'avanzamento, ma può anche significare riprendersi da un rifiuto, imparare un nuovo ambito, guidare le persone attraverso un difficile risanamento o lasciare un ruolo ammirato al momento giusto. La formazione protegge l'adattabilità; la comprensione tecnologica migliora la leadership; e le priorità personali mantengono l'ambizione professionale collegata a una vita oltre il lavoro.
L'idea unificante è l'autodeterminazione. Le circostanze plasmeranno una carriera e le istituzioni applicheranno le proprie etichette. Tuttavia, le persone possono ancora decidere cosa significano i loro risultati, quali compromessi accetteranno e quando dovrebbe iniziare il capitolo successivo.
