如何赢得朋友并影响决策：Julie Zhuo 在 Lenny & Friends Summit 2024 的演讲
产品优先级排序之所以很少困难在于团队缺乏想法，是因为多个有价值的想法在争夺同样的时间、人力和注意力。可靠性改进、入门流程重设计，以及一项新的生成式 AI 功能，可能都拥有合理的拥护者——而且每位拥护者对“紧迫性”的定义可能都不同。
在她于 Lenny & Friends Summit 2024 的演讲中，设计领导者兼创始人 Julie Zhuo 提出了一套应对这些冲突的五步流程。她的核心观点是，影响力并不只是讲出一个有说服力的故事的能力。当团队建立共同的责任感、整合不同视角、审视证据、明确分配责任，并在事后回顾发生了什么时，更好的决策便会出现。
为什么优先级排序会变成人的问题
Zhuo 以三个产品投资方向之间的实际选择开场：重写一部分基础设施、重新设计入门流程，或引入一项生成式 AI 能力。观众分裂的投票结果立刻展现了问题所在。没有更多背景信息时，没有哪个选项显然是正确的。
每项提议都可以由合理的假设支撑。薄弱的基础设施可能威胁性能和留存。更好的入门流程可以帮助新客户更快获得价值。一项 AI 功能可能显著提升产品承诺，或保护产品在市场中的地位。
在这种情况下，人们很容易想要改进自己偏好方案的推介方式。Zhuo 说，她曾经主要将影响力视为一个讲故事的挑战：只要能把一个想法讲得足够清楚，其他人就会支持它。她作为设计领导者和创始人的经历表明，仅靠说服并不能解决更深层的问题。一个有效的流程必须先揭示，为什么聪明的人会产生分歧。
第一步：在团队周围画一个圈
第一步是决定谁属于决策圈。一个人可以把这个边界紧紧围绕自己的立场来画，并将其他所有人视为需要击败的对象。或者，这个圈也可以纳入持有不同观点的人。
这种重新定义改变了最初的问题。团队不再问：“我该如何说服他们，让我的项目胜出？”而是问：“我们该如何为我们都想要实现的结果做出最佳选择？”
Zhuo 建议从明确的共同目标开始，例如打造一款客户真正重视的产品。这听起来或许很基础，但它改变了对话的情绪结构。同事们不再像相互竞争的竞选者那样行动，而是开始作为同一结果的贡献者共同工作。
共同目标并不会消除分歧，但会让分歧更安全、更有用。一旦每个人都在这个圈内，改变想法就不再意味着输给另一个部门，而是意味着帮助团队得出一个更好的答案。
第二步：将每个视角视为局部真相
Zhuo 使用了一个人们从大象不同部位获得不同感受的熟悉寓言。一个人摸到象鼻，另一个人摸到象腿，还有一个人摸到象身侧。他们的描述彼此冲突，是因为他们的体验并不完整，而不一定是因为谁不诚实或没有能力。
产品讨论往往也是如此。工程团队看到运营上的脆弱性。设计团队注意到用户旅程中的困惑。销售团队听到潜在客户的异议。增长团队关注获客和激活，而另一个团队可能在优化收入或留存。每个职能都观察到了真实信号，但没有任何单一职能能够看到整个系统。
根据 Zhuo 的说法，产品领导者的职责是将这些真相整合在一起。这要求在尝试调和差异之前，先承认每项贡献的价值。当人们知道自己的专业知识已被理解时，他们会更愿意考虑不熟悉的证据。
这种方法比简单地同意保留分歧更严谨。目标是从不完整的观点中拼合出一幅更完整的图景，然后将这幅图景与第一步确立的目标联系起来。
询问哪些条件必须成立
一旦竞争性的视角变得可见，Zhuo 建议审视它们之下的假设。一个有用的问题是：要使选项 A 成为正确的优先事项，哪些条件必须存在？
反向问题同样能带来启发。如果某人偏好选项 B，什么证据或情境会说服他们相信，A 能更好地服务于共同目标？
这些问题将讨论从固定偏好转向条件推理。以三个拟议投资为例：
如果性能正在恶化，而且这种恶化正导致客户流失，那么重写基础设施就变得紧迫。
如果预计会有大量新用户涌入，而目前真正获得产品核心收益的人太少，那么重新设计入门流程就更有价值。
如果这项技术能显著强化价值主张，且早期用户反应积极，那么生成式 AI 功能就值得优先考虑。
极端情境有助于暴露其中的逻辑。如果几乎每个新客户都因为入门流程难以理解而放弃产品，大多数理性的人都会支持修复它。如果严重的延迟正在让高价值客户流失，可靠性很可能会优先于其他事项。这项练习的目的不是夸大预测，而是识别决策真正依赖的变量。
第三步：将假设转化为证据问题
在识别出决定性条件之后，团队可以询问这些条件是否存在。Zhuo 主张将分歧转化为证据能够回答的问题。
对于性能项目，团队可以审查服务质量是否真的变差，以及这种趋势是否与客户流失相对应。对于入门流程，团队可以评估预期的用户增长、当前留存率和相关市场基准。它还可以比较自助式使用行为与有人亲自引导客户体验产品时取得的结果。
AI 提案可以通过原型和范围受限的实验来探索。客户访谈可能表明该概念是否解决了一个重要问题，而市场研究则可以展示竞争对手如何行动，以及差异化仍然可能存在于何处。
Zhuo 对“数据”的定义很宽泛。有用的证据可能包括产品分析、客户反馈、销售观察、研究访谈、实验、调查，或来自接近问题一线员工的知情报告。目标不是制造数学上的确定性，而是用与底层假设相关的信息替代模糊的确信。
证据也让协作变得更容易。团队不再争论谁的直觉更值得获得地位，而是在研究一组由成员共同帮助定义的问题。
第四步：选择合适的人来做决定
即使是出色的证据也无法消除所有不确定性。产品决策涉及预测，而预测最终需要判断。Zhuo 将此描述为一次必要的信念跃迁。
当现有信息仍支持不止一条看似合理的路径时，她建议将对话提升一个层级。问题不再仅仅是应该做什么，还包括谁最适合做出决定。
合适的决策者，是在该具体选择上兼具最强背景信息、相关技能和可靠判断力的人。这个人不必总是最资深的参与者，也不应由某一个人自动决定所有问题。领导者可以有意提名最了解客户体验、技术或战略权衡的同事。
被选中的人应能够冷静地评估证据，而不过度执着于某个偏好的答案。Zhuo 指出，领导者在合适时也可以提名自己。重要的是，在决策责任变为单一归属之前，更广泛的团队已经获得了真正参与贡献的机会。
这种区分避免了包容性的讨论变成模糊的责任归属。许多人都可以塑造一项决策，但最终必须有人做出决定。
第五步：记录决策并进行复盘
再谨慎的流程也可能产生错误的结果。因此，Zhuo 建议记录当时做出了什么决定、由谁拍板、哪些证据至关重要，以及团队为什么预期这一选择会奏效。
随后，团队应在适当的时间间隔后回顾这份记录——可能是一个月、一个季度，或一年之后。复盘不仅仅是判定某项指标是否上升。它也是提出几个更深层问题的机会：
哪些假设被证明是正确的？
结果揭示了哪些关于客户和产品的信息？
团队是否恰当地衡量了成功？
决策过程是否过于缓慢、过于仓促，或缺少重要证据？
结果揭示了决策者判断力的哪些方面？
复盘可能会显示，最初的问题框定存在缺陷。例如，看似是一个获客问题，实际上可能是一个留存问题。随着团队了解得更多，成功的相关定义也可能改变。
保留决策历史能让规律逐渐显现。随着时间推移，个人可以识别反复出现的偏见，领导者可以改进授权方式，团队则可以完善收集和解读证据的方法。
跳出最初的选项菜单
在演讲接近尾声时，Zhuo 介绍了“mu”这一概念：当给出的“是”或“否”都不充分时，它会拒绝问题本身所设定的前提。将其应用于优先级排序时，它提醒我们，最初列出的选项可能过于狭窄。
最佳答案可能是一系列步骤，而非选出一个胜者。小规模实验可以先于重大投入。进一步调查可能会发现第四种选择，它比原始投票选项中的任何提案都更能服务共同目标。
Zhuo 将这种更广阔的思考与 Facebook 早期的增长工作联系起来。一个小组曾被要求应对某个特定的增长挑战，但其测试和迭代最终推动形成了更广泛、更以数据为依据的运营文化。持久的成果不只是解决了一个问题，而是一种可重复的学习方式，并传播到了各个团队。
超越单次决策的影响力
Zhuo 的流程可以概括为五项相互关联的实践：建立共同基础、整合局部真相、寻求相关证据、指定合适的决策者，以及从结果中学习。然而，她的结论超越了流程设计本身。
组织会做出数以千计的决策，其中许多单独的选择会逐渐失去重要性。在做出这些决策的过程中建立的关系、判断力和共享智慧，却能持续得更久。
对 Zhuo 而言，更深层的目标是创造一种工作环境：让大家共同解决困难问题时感到是建设性的，而非对抗性的。因此，影响力并不在于反复赢得争论，而在于帮助一个群体更清晰地思考、更负责任地决策，并通过工作本身成为更好的协作者。
