领导力的反直觉秘诀 | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- 1小时前
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领导者需要在不确定性中取得成果。这种压力常常促使他们收紧监督、增加流程，并管理自己能看到的每一个变量。然而，组织越复杂，全面控制就越不现实——而对全面控制的追求，也越可能限制团队所需的灵活性。
在她的 TED 演讲中，职场文化战略顾问 Jessica Kriegel 提出了一种反直觉的应对方式：领导者应当学会放下。她并不是指放弃责任或接受低绩效。她的意思是，认识到控制的局限性，有意识地回应当前状况，并创造让人们能够共同适应的体验。
为什么控制本能可能成为负担
试图施加控制，是面对压力时可以理解的反应。当营收下降、转型停滞，或团队未能达成目标时，领导者自然会想要介入。他们可能会引入更严格的汇报机制，规定更细致的工作流程，或参与以前交由他人决定的事务。
这些措施能够暂时带来一种秩序感。危险在于，领导者会把这种感觉误认为是真正的影响力。
市场在变化，客户期望在演进，员工会以不同方式解读决策，而突发事件甚至会打乱精心制定的计划。领导者可以影响这些条件，却无法主宰其中的一切。假装能够做到这一点会耗费精力，也可能让员工在情况变化时不愿运用自己的判断力。
因此，Kriegel 认为，过度控制会削弱适应力。人们会习惯于等待指令、保护自己免于受责，或在流程已不再适合当前情况时仍照章执行。组织表面上可能显得井然有序，却在逐渐失去应对变化的能力。
放下是接纳，而非失职
“放下”这个词听起来可能与领导力格格不入。它或许会让人联想到失败、被动，或拒绝承担责任。Kriegel 赋予它不同的含义：放下，是放弃“每一种结果都能被控制”的幻想。
这始于对现实的清醒评估。已经发生了什么？哪些限制无法消除？还有什么仍可被影响？通过接纳前两者，领导者便能将注意力投向第三者。
这种区分使放下成为一种积极的修炼。选择放下的领导者仍会设定期望、作出艰难决策，并对结果负责。不同之处在于，行动扎根于当下现实，而非试图在不存在确定性的地方强行制造确定性。
Kriegel 将这一理念与“控制可控之事”的原则联系起来，这种思维方式通常与高压军事环境相关。有效的表现并不要求掌控每一个外部事件，而是要求掌握自身的准备、注意力、选择和回应。
适应型文化是共同创造的
Kriegel 将以控制为导向的文化与适应型文化进行对比。控制型文化高度依赖规则、集中决策以及消除差异的努力。适应型文化则更善于察觉变化、修正假设，并在不必等待所有答案都从上层传来的情况下协调应对。
她引用研究指出，适应型组织在三年期间的表现可能约为控制导向型组织的三倍，其中包括显著更强的营收增长。更广泛的启示并不是说结构没有必要，而是仅靠结构无法产生响应能力。
文化源于人们在组织内部反复经历的体验：领导者奖励什么、容忍什么、如何沟通不确定性，以及是否信任员工去作出有意义的选择。因此，领导者无法只是设计一种文化，再像推行政策一样将其强加给组织。
领导者的角色，是参与创造文化得以发展的条件。这包括示范期望的行为，作出能够改变预期的象征性选择，并邀请员工为组织的应对方式作出贡献。
为什么新流程很少带来持久改变
组织经常将文化问题当作流程问题来处理。如果协作薄弱，他们就增加会议；如果问责不清，他们就安装另一套追踪系统；如果创新缓慢，他们就建立正式的创新项目。
流程可以支持改变，但 Kriegel 认为，它们并不会自动带来改变。人们不会仅仅因为收件箱里出现了新的工作流程就发生转变。
行为往往反映信念。无论一项政策多么频繁地鼓励实验，如果员工相信高层领导会惩罚坦诚的错误，他们仍会保持谨慎。一个相信管理层早已作出所有重要决定的团队，会把邀请他们参与视为一种表演。
要改变行为，领导者必须处理其底层信念。Kriegel 的模型可以理解为以下顺序：
创造一种挑战既有假设的体验。
让这种体验形成或强化一种新的信念。
让不同的行动显得可信。
让重复的行动产生新的结果。
这对领导者的行为提出了更多要求。宣布信任很容易；给予员工一个会带来实质影响的选择，才能让信任变得具体可感。宣称透明很简单；当消息尚不完整时仍坦诚沟通，才能证明透明是否真实。
劳动力危机中的透明度
Kriegel 用一家科技公司一位新上任的人力资源领导者的故事说明这一理念。这位高管上任不久，就被指示将员工规模缩减 20%。
传统做法是秘密规划裁员、敲定名单，并且只在每一个细节都确定后才公布这一决定。相反，这位人力资源领导者承认了哪些事情可以控制、哪些事情不能控制。业务问题是真实存在的，但员工的反应和未来选择无法被预先编排。
公司召集员工，说明需要进行大幅度人员缩减，同时也承认具体方案尚未确定。这样的坦诚带来了不确定性，但也将员工视为能够面对真相的成年人。
这段经历改变了人们对公司领导层的理解。一些员工主动寻求其他机会。另一些员工重视这种坦诚，并决定想要帮助企业复苏。据 Kriegel 所说，发生了足够多的自愿流动，以至于公司在未执行原定裁员的情况下，便达到了合适的员工规模。
同样重要的是，留下来的人在艰难时刻亲身经历了信任。这种体验支持了他们与管理层之间更具韧性的关系，也让员工队伍更好地准备适应不断变化的条件。
这其中的启示并不是，及早披露总能消除裁员。它是说，透明能够扩大可能的应对范围。通过放下对每个人会如何反应的控制，领导者为员工参与解决问题创造了空间。
一项象征性举动如何改变了 Ocean Spray 的一家工厂
第二个例子涉及 Tim，他是一位新经理，被派往 Ocean Spray 位于威斯康星州基诺沙的工厂。据报道，这家工厂是公司表现最差的工厂，员工与管理层之间的关系也长期受到不信任和怨恨的困扰。
一种命令与控制式的扭转方案，可能会从设定新目标、加强监督，以及对未达到绩效标准的情况施加后果开始。Tim 则转而寻找维持现有文化的那些信念。如果员工认为管理层享有特权、与他们疏远，并且不关心公平，那么再推出一项绩效计划，也难以改变他们的行为。
他采取了一个显而易见的行动：他用链锯拆除了为管理者预留停车位的标志。员工从此可以自行选择停在哪里。
拆除停车标志并没有直接重新设计生产流程，也没有改善安全程序。它的力量来自这一经历所传达的信息。它挑战了既有的等级制度，并以实际行动证明，这位新经理打算以不同的方式与员工相处。
Kriegel 报告称，该工厂随后取得了重大改善，包括工伤减少了 75%，并最终成为 Ocean Spray 表现最领先的工厂。此次扭转当然不只是一个戏剧性举动的结果，但这个举动帮助建立了一种关于领导力的新信念。这种信念让不同形式的合作与绩效成为可能。
将放下控制的领导力付诸实践
放下控制的领导力并不要求在每种情境中都采取戏剧化行动，或进行彻底的坦白披露。它的实际价值在于改变领导者提出的问题。
面对棘手结果时，首先要将事实与期望分开。识别已经发生了什么、哪些事情超出了你的职权范围，以及哪些决定仍由你作出。这样可以避免对无法控制的条件感到沮丧，从而扭曲应对方式。
接下来，审视塑造当前行为的信念。如果员工抵制一项变革，不要假定他们只是需要更多指令。他们可能相信这项倡议终将不了了之、坦诚发言是危险的，或者领导者无需承担对所有人都提出的那些牺牲。
然后，思考什么样的经历能够可信地挑战这种信念。答案可能包括更早分享信息、取消一项身份特权、让团队设计部分解决方案，或公开承认领导层的错误。这种经历必须具有足够的分量，才能被解读为证据，而不只是传递信息。
最后，观察组织如何回应，并保持愿意调整的态度。放下控制以行动、观察和学习的循环，取代了对一次完全可控的推行过程的幻想。
放手的真正风险与机遇
这种方法可能会让人感到危险，因为传统领导力常常将权威等同于确定性。承认答案并不完整、允许他人影响解决方案，或移除一种身份地位的象征，都可能显得会削弱领导者的地位。
Kriegel 的论点是，在现实已经使完全控制不可能之后，继续维护控制的表象才是更大的弱点。无论领导者是否说出来，员工通常都会遭遇不确定性带来的后果。坦诚与参与可以将这种不确定性转化为共同的问题；隐瞒与僵化控制则可能将其转化为不信任。
因此，放下控制的领导力并不是一种抱负更小的领导力。它是一种对影响力有着更现实理解的领导力。领导者无法制造每一种回应，但他们可以塑造信念和行动由之产生的经历。他们无法命令组织具备适应性，但可以建立一个让适应成为自然反应的环境。
这个违反直觉的秘密在于：放下那些无法控制的事物，可能会增强领导者对那些能够控制之事的影响力。
