恰到好处的“邪恶”：与 Alistair Croll 探讨初创公司的颠覆式营销策略
- Aisha Washington
- 1小时前
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强大的产品只能解决初创公司问题的一部分。其余部分在于说服市场注意到它、理解它并采用它。Alistair Croll——企业家、会议组织者，以及《Lean Analytics》的合著者——认为，创始人往往对功能投入大量注意力，却把分发视为上线后才需要解决的问题。
在这场对话中，Croll 介绍了他与 Emily Ross 合著的《Just Evil Enough》背后的思路。尽管书名颇具挑衅性，这一概念并不是邀请人们欺骗或伤害他人。它是一套框架，用于识别根深蒂固的系统、质疑其默认设置，并在竞争对手之前找到一种非常规但站得住脚的优势。
产品只是解决方案的一半
Croll 首先分享了一个被归于哈佛大学创新学教授 David Ricketts 的故事。Kraft 不只是销售奶酪粉；它将这种原料与通心粉结合，并将成果呈现为一顿方便的晚餐。商业上的突破来自于补全客户的解决方案，而不只是改进其中一个组件。
这一差异很重要，因为产品团队自然会专注于自己能够控制的事物：功能、界面、可靠性和引导流程。然而，如果没有人有理由或途径发现它，再出色的技术产品也可能始终默默无闻。Croll 的核心论点是，市场策略应当获得与产品开发同等的创造力和严谨性。
对于初创公司而言，分发不能被简化为选择一个熟悉的增长渠道。推荐计划、付费获客、SEO 和邀请机制都可能有所帮助，但随着越来越多公司复制这些知名打法，它们会失去优势。真正的优势通常会在一家公司发现一条被竞争对手忽视或不屑一顾的需求路径时出现。
“恰到好处的邪恶”究竟意味着什么
Croll 用带有玩笑意味的“邪恶”来描述挑战既有规则、却不变得恶意的行为。初创公司本身就是对现状的一种异议：其创始人相信世界应该以不同的方式运转。既有企业和把关者可能会认为这种挑战不妥，仅仅因为它扰乱了对他们有利的安排。
这个说法源于 Croll 在 Year One Labs 的经历。那是一家围绕精益创业原则建立的孵化器。其中一家参与公司 Localmind 希望让用户向陌生人提出与特定地点相关的问题。测试显示，人们出乎意料地愿意回答，但主动发起提问的用户太少。随后，团队就是否应当用自己的提问来为系统预热，以便新用户能够体验其价值，展开了讨论。
将这种干预称为“恰到好处的邪恶”，有助于揭示真正的问题：创始人需要理解实验在何处结束、操纵又从何处开始。为了测试一个正当假设而激发有益行为，或许是可以辩护的；以伤害客户的方式误导他们则不是。这个说法鼓励大胆，但并不抹除伦理责任。
Croll 还以 Behance 为例。当有影响力的设计师拒绝 Scott Belsky 加入这个年轻平台的邀请时，Belsky 转而请求采访他们。这些访谈带来了有价值的素材、关系和可信度。他没有强迫他们采用平台；他重新定义了请求，使一次拒绝能够转化为另一种形式的参与。
在既有系统中寻找优势
颠覆式策略始于系统意识：看到完整环境，而不是完全接受任务被呈现出来的方式。Croll 描述了三种相关能力：
系统意识：识别塑造行为的规则、激励、资产、限制条件和把关者。
新颖性：以系统设计者未曾预料的方式组合这些要素。
不随和性：愿意质疑其他所有人都视为固定不变的惯例。
斯坦福大学教授 Tina Seelig 的一项课堂练习体现了这一理念。学生们获得五美元、数天规划时间，以及两小时来尽可能多地赚钱。一些团队忽略了这笔微小资金的限制，转而销售有用的服务，例如餐厅预订服务。获胜团队意识到，他们最有价值的资产根本不是那五美元——而是在斯坦福学生面前进行展示的时间。他们把这个时段卖给了一位招聘人员，赚得了 650 美元。
这里的教训不只是要聪明。它是要走出既定框架，盘点实际可用的资源。一家初创公司可能拥有受众、专有数据、不同寻常的渠道、监管地位、合作伙伴网络，或在某个细分社群中的可信度。这些因素中的任何一个，都可能比显而易见的产品功能更有价值。
分发与媒体中的颠覆
Netflix 最初的 DVD 邮寄业务展示了如何重新利用一个既有系统。当宽带接入还不足以支持可靠的大众流媒体服务时，Netflix 将美国邮政服务视为一个容量巨大但延迟很高的网络。在互联网基础设施尚无法支持消费者如今所使用的流媒体模式之前，实体配送就已经提供了按需娱乐体验。
其他案例则聚焦于理解一种媒介的惯例。Croll 讲述了一场 Bumble 的大学校园活动，其中海报看起来像官方通知，警告学生注意热门应用。通过将 Bumble 与成熟的社交平台并列，该活动借用了权威的视觉语言，同时传递出 Bumble 属于同一文化类别的信号。
Burger King 多次围绕特定平台的运作机制设计活动。其中一次促销活动向在 McDonald’s 门店附近通过其应用下单的顾客提供免费 Whopper。另一次活动则通过神秘地点赞多年前的社交媒体帖子，再解释其中关联，为漏斗蛋糕薯条重新唤起关注。该渠道不只是信息的容器；其位置、界面和社交惯例都是创意的一部分。
Coinbase 在超级碗期间投放的弹跳二维码也采用了类似的媒介意识方法。评论者可以认为这则广告在视觉上过于简陋，但它促成了数百万次访问，并一度让公司的系统不堪重负。若以传统电视叙事来评判，它看起来并不完整。若将其视为把观众从电视转移到数字目的地的机制，则很难忽视它。
产品—媒介—市场契合
Croll 认为，创始人应当超越产品—市场契合，审视产品—媒介—市场契合。传统营销模型是在面向大规模受众的付费、单向传播基础上发展起来的。当代渠道则具有互动性、算法性和参与性，同时受正式规则与不成文惯例共同支配。
因此，媒介包含的远不止一个平台名称。它涵盖用户在那里期待什么、界面奖励哪些行动、内容如何传播、谁能够回应，以及什么样的行为感觉自然原生。一条在电子邮件中成功的信息，可能在 TikTok 上失败；一场在大学墙面上有效的活动，被复制成精致的数字广告后，可能会显得缺乏说服力。
Croll 和 Ross 使用“Recon canvas”来扫描产品、媒介和市场中的机会。团队并非从一次噱头开始，而是从多个视角审视每个领域，识别其被接受的默认设置，并询问行为可以在何处被重新引导。
有用的问题包括：
哪项限制可以被重新定义为优势？
产品是否卖给了错误的购买者？
价值链中的哪个环节可以被重新分配？
公司可以负责任地使用哪些特权渠道、关系或资产？
哪个渠道拥有被竞争对手误解的运作机制？
这个品类中的每个人，是否只是因为其他所有人都这样做而这样做？
目的在于生成多个战略候选方案，然后淘汰那些不符合伦理、违法、不切实际，或太容易被复制的方案。
重构弱点与改变买家
一种反复出现的策略，是将看似的劣势转化为清晰的承诺。Salesforce 早期以“无需软件”为定位，将较小、基于网页的功能集转化为简洁性的证据。该公司没有为缺少成熟企业软件的复杂性而道歉，反而将这种复杂性作为问题加以抨击。
另一种策略是“买家升级”：为已经存在的事物找到更好的客户。三聚氰胺泡沫最初与保温等工业用途相关，后来成为 Magic Eraser 清洁产品背后的材料。这种基础物质无需重新发明；当它与更有吸引力的任务和受众相匹配时，其价值便发生了变化。
Croll 还提到一家无人机公司，该公司带着检测技术接触桥梁运营方，却在保险公司中找到了更有影响力的买家。保险公司可以将检测作为承保条件，这使它们既有动机也有影响力。同样，一款技术性能产品若只向运营团队推销，可能举步维艰；但一旦其对转化率和收入的影响变得可见，对营销人员而言便可能具有价值。
这些例子表明，增长乏力并不总是意味着产品有缺陷。有时，公司只是选错了买家、叙事方式、使用场景或杠杆点。
注意力峰值与持久增长
Croll 将颠覆性战略与孤立的增长黑客技巧区分开来。一次令人难忘的噱头可以带来“涡轮增压”——流量、讨论或注册量的突然激增——但注意力会衰退。如果营销活动没有与留存、收入、推荐或可重复的获客系统相连，这次峰值可能几乎不会留下任何成果。
更具影响力的颠覆会改变价值链。IKEA 并不只是以不同方式宣传家具。它将产品平板包装，并把组装工作转移给顾客，重塑了制造、仓储、运输、定价和购买体验。它的优势深植于企业的运营方式之中。
因此，创始人应当追问：一次活动成功之后会发生什么？公司能否服务由此产生的需求？这一策略是否传达了有关品牌的真实信息？新获得的用户会遇到持久的价值吗？该机制的一部分能否在不失去信任的情况下被重复使用？
一次发布本身也能展示能力。为了推广 Lean Analytics，Croll 及其合作者为一组有影响力的人士准备了可追踪的信息。由此获得的表现数据激发了友好的竞争，而有据可查的活动则强化了作者们在分析领域的可信度。该分发方式支撑了这本书的主题，而不只是为它吸引注意力。
为不讨喜的想法留出空间
组织往往奖励尽责的执行：遵循流程、满足利益相关者，并避免尴尬。这些品质很有价值，但它们也可能压制那些起初听起来不合常理的想法。Croll 提到广告思想家 Rory Sutherland 的做法：为非常规的可能性预留时间，而不是将每个工作小时都花在可预测的优化上。
这并不意味着采纳每一个离谱的建议。它意味着将创意生成与评估分开。团队可以先问：如果品类规范可以协商，他们会尝试什么；然后再应用严格的筛选条件：
它是否创造了超越宣传本身的价值？
它是否足够真实，以维护客户知情选择的权利？
它是否可能造成实质性伤害，或利用弱势群体？
它是否违反法律、合同或平台规则？
如果这种方法公开，团队是否依然会感到安心？
这些注意力能否与可持续的业务增长相连接？
“刚好够邪恶”最有用之处，在于允许人们审视假设——而不是允许人们放弃判断。
给创始人的实践要点
Croll 的框架将市场进入工作从活动规划转向战略侦察。在复制另一家公司的推荐闭环或购买更多广告之前，创始人应绘制产品周围的系统。他们可以考察谁控制了访问权、客户如何理解这一品类、哪些渠道塑造行为，以及价值在哪里被创造或让渡。
目标是找到一个“零日营销漏洞”：一项被忽视的机会之所以有效，是因为竞争对手尚未认识到它。这样的机会很少会一直保持独占。平台会改变条款，既有企业会模仿成功策略，受众也会习惯昨日的新鲜感。因此，持久的能力并非某一个技巧，而是持续观察系统并质疑其默认设定的能力。
一家创业公司无需鲁莽，也能具有颠覆性。它需要一款值得被发现的产品、一条清晰的道德边界，以及足够的独立思考能力，去看见传统规划所遗漏的可能性。
