Nothing 创始人 Carl Pei 如何在短短 2 年内打造出一个年营收数亿美元的智能手机品牌
- Aisha Washington
- 19小时前
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创办一家新的智能手机公司，是一项异常严酷的创业挑战。它需要大量资金、可靠的制造合作伙伴、复杂的软件与硬件整合能力，以及一个能让客户在由全球一些最大科技公司主导的市场中愿意关注你的理由。
在一次 Y Combinator 访谈中，Nothing 创始人 Carl Pei 解释了自己过往的经历如何让他为这项挑战做好准备。他回顾了自己从数码产品爱好者到硬件高管的历程，随后描述了 Nothing 如何通过一款规模较小的首发产品、严格的运营纪律以及鲜明的视觉形象来建立信誉。在这次对话时，Pei 表示，这家年轻公司的年化营收已达到约 6 亿美元。
从数码产品爱好者到硬件运营者
Pei 对消费科技的兴趣，早在进入行业之前便已开始。他回忆道，自己是朋友中较早采用新产品的人，起初使用 iPod 等产品，后来又使用 iPhone。Apple 的早期设备让他看到，电子产品不只是功能性物件：用心的设计能够让科技变得令人向往，并具有文化重要性。
一次在中国的意外发现拓宽了他的视野。探亲期间，Pei 买了一台中国品牌的 MP3 播放器，并对其做工和设计印象深刻。他对此产生了足够强烈的兴趣，以至于围绕这家公司创建了一个线上粉丝社区。这项活动吸引了媒体关注，其中包括 Los Angeles Times 的人物报道，并最终让他在大学毕业后获得了这家制造商的工作邀请。
Pei 也曾考虑申请 Y Combinator，但最终接受了去中国发展的机会。他于 2011 年搬到中国，并在那里生活了 11 年。这个决定为他带来了一段后来变得至关重要的学习经历：他学会了消费硬件如何被设计、制造、分销，并在规模化条件下获得支持。
OnePlus 的经历
Pei 的下一段重要经历，始于他对前雇主的领导层感到失望之后。他描述了自己如何看到该公司的创始人在公司遭遇挫折时退缩，这削弱了他对该组织的敬意，也促使他另寻机会。
他加入了 Oppo，这是一家拥有强大供应链能力和广泛线下销售网络的硬件公司。不久之后，一个围绕线上分销打造独立品牌的机会出现了。早期的 OnePlus 战略是，将 Oppo 的制造优势与更精简、互联网优先的模式结合起来，最初目标是颠覆中国市场。
Pei 看到了一个更大的机会。Oppo 当时没有成熟的国际团队，因此他主动请缨，负责带领公司向中国以外扩张。这一雄心很快带来了软件问题：由于 Google 服务在中国大陆不可用，公司当时还没有适合全球用户的 Android 体验。
Pei 发现，自定义 Android 社区可能是一个解决方案。Cyanogen 围绕其由社区驱动的操作系统积累了大量追随者，并正逐渐成为一家商业公司。合作关系能够为 OnePlus 提供可信的国际软件基础，同时让这个年轻品牌更快进入海外市场。
这段经历教会了 Pei 如何推出一个新的硬件品牌、动员爱好者社区，并在成熟供应链中开展工作。但它也带来了个人代价。他表示，自己连续七年至少每周工作六天，几乎没有真正有意义的休息时间。
Nothing 如何起步
离开 OnePlus 后，Pei 原本计划至少花六个月旅行。但这段休息只持续了约十天，他便开始感到不安。休息并没有想象中那么令人满足；他想再次创造和贡献。
Pei 回到斯德哥尔摩，开始与当地创业者讨论融资。他发现，创业社区很慷慨地投入时间提供帮助，尽管这些建议起初并不容易理解。不同创始人给出的建议受到各自业务、市场和经历的影响，因此他们的结论往往看似相互矛盾。
随着时间推移，Pei 学会了区分普适原则和依赖具体背景的建议。这帮助他形成了自己的融资策略，并获得了 Nothing 的种子资金。更重要的是，这标志着他从在既有硬件体系中运营，转向从零开始构建一家公司、网络和供应链。
为什么智能手机初创公司面临信誉问题
手机并不只是另一种电子产品。它汇集了工业设计、无线通信技术、相机、显示屏、电池、软件、认证、零部件采购、组装、物流和售后服务。任何一个环节的薄弱，都可能损害整台设备。
Pei 最初希望 Nothing 能改进 OnePlus 时学到的经验教训，但随着他面对再次创业的经济现实，公司的愿景也发生了演变。他估计，推出一款智能手机可能需要约 1 亿美元——远超大多数创始人在普通种子轮中能够筹集的资金。
资金只是其中一道障碍。大型制造商有理由不信任初创公司。Pei 以 Foxconn 为例：在与数家后来失败的年轻公司合作后，这家制造商自然不愿意将工程师和产能从 Apple 等可靠客户那里调走。
工厂承担的风险不止于未付账单。它可能需要根据初创公司的销售预测预留零部件、准备模具、分配工程师并持有库存。如果预测被证明不现实，制造合作伙伴将承受重大的扰乱和风险。因此，Nothing 必须先证明自己具备执行能力，才能要求供应链支持一款手机。
耳机成为 Nothing 的试验场
Nothing 选择无线耳机作为首款产品。耳机的资金投入低于智能手机，但其复杂程度仍足以检验公司的设计、工程、质量控制和制造能力。一次成功发布也能够建立合作关系，让之后的手机项目更具可信度。
即便是这个较小的切入点也并不容易。市场已经十分拥挤，工厂几乎没有理由优先服务一家缺乏经验的公司。Pei 表示，唯一愿意承接该项目的制造商本身也面临财务压力，并且高度依赖 Nothing 的订单。
这种脆弱的合作关系导致了一次严重的早期失败。根据 Pei 的说法，首批发出的 5,000 台产品中，约 90% 因充电盒中一个有缺陷的弹簧而出现充电问题。这起事件本可能永久损害一个新品牌，而其吸引力正是建立在精心呈现的设计之上。
Nothing 立即停止了生产。公司在工厂附近租下公寓，并安排工程师驻场，密切监督整个流程。团队没有把制造视为设计阶段结束后可以委托出去的事情，而是深度参与到稳定生产和提升质量的工作中。
这次恢复取得了成效。Pei 表示，Nothing 在第一年卖出了 60 万副耳机。同样重要的是，这场危机迫使公司加强内部流程、深化供应商关系，并组建了一支能够在压力下应对问题的团队。
打造具有文化感的科技品牌
尽管 Nothing 的营收增长迅速，Pei 承认其整体公众认知度仍然有限。公司的优势并不是广泛的知名度，而是一批忠实受众的出现。
Nothing 有意同时吸引科技爱好者，以及对设计、音乐和时尚感兴趣的创意型消费者。这种组合不同于 Pei 职业生涯早期接触过的、更注重性能的客户群体。该品牌的透明产品、视觉宣传活动和经过精心策划的社交媒体形象，帮助它在消费电子与当代时尚之间占据了一席之地。
这种定位不只是装饰。在大多数设备都具有相似矩形外形和规格的品类中，易于辨认的美学风格能够给客户一个记住并讨论新来者的理由。Nothing 的设计语言让每款产品都成为一个连贯世界的一部分，而不是一件孤立的硬件。
在运营生存与设计雄心之间取得平衡
Pei 将硬件领域的核心张力描述为 Tim Cook 与 Jony Ive 之间的平衡。Tim Cook 一端代表运营、效率、规模和生存；Jony Ive 一端则代表产品身份、创意差异化和设计雄心。
对于一家年轻的硬件公司，Pei 建议在早期极大程度地偏向运营端——大约是 90 比 10 的平衡，初期最多也只能是 80 比 20。如果公司无法可靠地制造产品、按时交付，或维持偿付能力，再漂亮的概念也没有太大价值。
随着销量增长、供应链变得更可靠，公司可以逐步为实验性设计投入更多自由度。Nothing 的历程体现了这一顺序：公司先通过耳机建立运营信誉，之后才尝试借助智能手机表达其更宏大的愿景。
Glyph Interface：一种易于识别的产品理念
Nothing 的 Glyph Interface——其手机背面的灯光图案——体现了 Pei 的信念：产品需要一个具有定义性、令人难忘的功能。它的作用并不局限于让设备在房间另一头也能被认出来。
这些灯光旨在传达经过筛选的信息，而不把用户完全拉进屏幕。不同的灯光模式可以指示来电者是谁、显示即将到来的乘车进度，或表示距离会议开始还剩多少时间。Pei 将这一界面视为一种让手机使用更具主动性的方式：用户可以收到有用信号，而不必自动进入由应用和通知构成的信息流。
每位客户是否都会改变自己的行为，并不是重点；更重要的是更广泛的设计启示。Glyph 为 Nothing 提供了一项在视觉上独特、易于解释，并且与其科技观点相连的功能。
影响 Nothing 设计的灵感
Pei 的个人偏好有助于解释公司的视觉方向。他偏爱低调的物品，例如经典的白色 Common Projects 运动鞋和 Audemars Piguet Royal Oak 腕表。他还特别提到第一代 iPad 的音量控制界面，尤其是其模拟拉丝金属质感与不断变化的反光效果，并将其视为数字工艺的一个例子。
这种偏好也延伸到拟物化设计；他认为拟物化设计比扁平化设计更有吸引力。他对智能手表的热情则没那么高，因为持续不断的通知可能让人感到被打扰——这一观点与 Glyph 试图以更安静的方式传达信息的理念一致。
电影同样塑造了 Nothing 的美学词汇。Pei 将 2001: A Space Odyssey 视为重要参考，并表示该电影的画面会出现在公司的情绪板上。Blade Runner 和 Blade Runner 2049 的世界观也提供了额外灵感，将未来科技与强烈的氛围和实体质感融合在一起。
给硬科技创始人的经验
Pei 并未淡化创办一家硬件初创公司的困难，但他认为这仍然是可行的。他的故事表明，创始人应当将雄心勃勃的产品品类视为一系列建立信誉的步骤。
较小的初始产品可以证明团队知道如何交付。深度参与制造过程，能够将质量危机转化为运营知识。强大的设计身份可以创造文化相关性，但它必须建立在能够持续兑现承诺的供应链之上。
对 Pei 而言，硬件最深层的回报之一出现在经历所有这些困难之后：看到一个陌生人使用你参与创造的东西，尤其是那个人根本不知道你是谁。那一刻证明，产品已超越其创始人，成为日常生活的一部分。
