当今领导力文化的问题 | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- 1天前
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你希望由别人来领导吗——而你又是否愿意成为那个率先站出来的人？Vaney Hariri 以这两个看似简单的问题开启了他的 TEDxSiouxFalls 演讲。它们共同揭示了现代领导力文化核心中的一种张力：人们希望拥有称职的领导者，但围绕领导力的环境正日益使这一角色变得艰苦、孤立且缺乏吸引力。
Hariri 借由多年来与领导者的交流指出，领导力问题不能只用高管、政治人物或管理者的个人品格来解释。周围的社群同样重要。人们如何表达失望、如何回应脆弱、如何奖励技术表现，以及如何分担责任，都会影响哪些领导者会出现——也影响有思想的人是否还愿意领导。
领导力是一种工具，而非道德身份
Hariri 用一个关于该隐、亚伯和一块石头的童年故事，作出了一个重要区分。一块石头可以用来建造东西，也可以用来伤害他人。它产生什么效果，取决于握着它的人的意图和行为。
领导力的运作方式与此类似。权威、机构和组织结构都是工具。它们不会自动产生人道或有害的结果。其后果取决于谁在使用它们、这个人准备得如何，以及周围文化鼓励或允许什么。
Hariri 根据自己作为一家领导力与文化公司联合创始人的经历发言。他说，在大约十年间，他与数百位领导者进行过数千次一对一交流——倾听他们的担忧，挑战他们的假设，给予鼓励，并观察责任会如何影响人。他的这段经历让他确信，领导力的工具很沉重。它们需要判断力、训练和支持，而不仅仅是抱负。
为什么称职的领导力常常变得不可见
领导力并不局限于正式头衔。Hariri 请听众想想一个家庭中那个“稳定”的人：负责安排聚会、提供建议、借钱、化解分歧，或在危机中保持冷静的人。
这个人其实已经在领导了，即便没有管理职位。然而，他们把这项工作做得越好，其他人就越容易忽略它。可靠会制造一种毫不费力的假象。因为聚会顺利举行、问题得到解决，或家庭仍保持联系，其他人可能会以为这几乎没有什么负担。
同样的悖论也出现在组织内部。一个能够防止紧急情况、让团队保持一致，或承受不确定性的领导者，恰恰可能因为混乱从未变得可见而得到更少认可。成功掩盖了促成它的劳动。
随着时间推移，这种不可见性会把责任变成怨恨。人们继续期待稳定，却没有注意到维系它所需的规划、情绪调节和艰难决策。
晚餐故事与有用反馈的缺失
为了解释领导力文化中的另一个弱点，Hariri 讲述了一次平常的晚餐经历。在他的叙述中，他的妻子并不喜欢自己的餐点，但当餐厅经理询问一切是否满意时，她给出了肯定的回答。
这段交流看似无害。社交礼貌让当下对每个人都更轻松。然而，餐厅因此获得了不准确的信息。工作人员无法改进，因为从未有人告诉他们哪里出了问题。
这里有两层失败。第一，不满仍然模糊：食客可能知道自己不喜欢这道菜，却没有弄清究竟是太咸、不够甜、烹饪不佳，还是单纯不符合自己的偏好。第二，即使她掌握的有限信息，也从未传达给能够据此采取行动的人。
Hariri 将这种错位与更广泛的消费者心态联系起来。消费者被教导要期待即时满足，并将自己的偏好视为权威。当感到失望时，他们可能向朋友抱怨，或发布严厉的公开评价，却避免与能够做出改变的人进行直接而具体的交流。
当员工和除经理本人以外的所有人讨论该经理的缺点时，组织也会复制这种模式。批评在流传，学习却没有发生。演讲者认为，人们经常不向应当接收建设性反馈的人提出反馈，反而把它传递给那些无力改善情况的受众。
当领导者变成产品和盾牌
Hariri 对领导力给出了一个简明定义：领导者率先行动。这意味着主动采取行动、接受不确定性，并暴露于其他人尚未承担的风险之中。
消费文化可能会扭曲这种关系。人们不再将领导力视为一个共同的人类过程，而开始把领导者当成产品。如果产品令人失望，批评似乎就不必承担后果。人们假定，领导者仅仅因为承担了这个角色，就已经接受了无限的敌意。
在这种模式下，领导者成了盾牌。其他人期待那个人吸收挫败感、责备和公众评判，同时继续展现冷静自信。社群保留了顾客的角色：评估结果、表达不满，并与促成决策的艰难过程保持距离。
当然，问责仍然至关重要。Hariri 的论点并不是领导者应当逃避监督，而是去人性化并不能带来更好的问责。批评只有在具体、诚实、适度且指向改进时，才具有价值。
意外成为管理者的兴起
许多领导者进入自己的角色时，并没有为此进行有意识的准备。Hariri 援引英国特许管理学院对 4,500 名员工进行的一项调查，其中 82% 的受访者表示，他们是意外成为管理者的。
常见的晋升模式有助于解释这一点。一名员工在某项技术工作中表现出色，于是组织便通过让该员工负责其他从事同一工作的人员，来奖励这种表现。但技术专长与人员领导力是不同的能力。辅导、冲突解决、授权、沟通，以及在不确定性下决策，都需要各自的发展。
一位优秀的工程师并不会自动成为有效的工程经理。一名成功的销售人员未必知道如何建立心理安全感，或如何给出艰难的反馈。因此，在缺乏准备的情况下提拔一个人，可能同时惩罚新任管理者和团队。
职位描述可能承诺战略、愿景和沟通。而实际承担的角色还可能带来额外、未明说的要求：
即使情况令人害怕，也要显得笃定。
接受批评，却不显露其情绪代价。
避免承认疲惫、怀疑或孤独。
在因不受欢迎的结果而受到指责时，仍要让人安心。
支持其他所有人，却不期待得到相应的支持。
这样的期待不只是要求领导者努力工作。它们要求领导者隐藏自己人性的一部分。
孤立如何损害判断力
“高处不胜寒”这句话常被说得仿佛孤立是身居高位不可避免的代价。Hariri 则将其描述为一种会自我强化的组织性风险。
领导者会变得孤立，也愈发焦虑。由于所有人都期待得到答案，领导者便隐藏自己的不确定性。坦诚的交流减少、情感支持不足，决策质量随之恶化。糟糕的决策招致更多批评，进而促使他们进一步退缩。每一个阶段都会强化下一个阶段。
Hariri 用演讲中提出的几项数据强调了这一循环的严重性。他表示，2024 年有 55% 的 CEO 报告经历过心理健康危机，同比大幅上升。他还指出，超过 2,200 名领导者离开了自己的职位，并称孤独感是导致离职和表现下降的重要因素。
演讲还将持续孤独对健康造成的后果，与每天吸 15 支香烟相提并论。无论一个人的职位高低，长期孤立都不只是令人不愉快的感受。它会影响身体健康、情绪稳定、人际关系，以及做出具有重大影响的决策的能力。
这些决策很少只影响领导者本人。它们会波及员工、客户、家庭和社区。一个让决策者陷入孤立、随后又惩罚这种孤立所带来可预见后果的系统，正在损害它声称要求实现的结果。
为什么有能力的人可能拒绝领导岗位
在这些条件下，犹豫不决是理性的。Hariri 援引的研究发现显示，42% 的员工会拒绝晋升，而 72% 的 Z 世代更愿意继续担任个人贡献者，而不是进入领导岗位。
这造成了一个危险的空缺。当深思熟虑、善于协作或具有自我觉察能力的人认为领导职位不值得付出个人代价时，这些职位并不会消失。它们可能转而由尚未准备好的人填补——或者由那些主要被地位、控制力和曝光度吸引的人填补。
因此，对领导者抱有敌意的文化，可能会筛选出它后来又谴责的那类领导特质。如果一个角色要求人们忍受孤立、隐藏脆弱，并承受不加区分的攻击，那么重视开放和相互支持的人可能会选择另一条道路。
结果不只是人才梯队的问题。这是一种文化反馈循环：不健康的期待会劝退健康的候选人，较弱的领导力会加深公众的不信任，而不断增长的不信任又会让环境变得更加严苛。
领导力文化建立在日常关系中
人们很容易把领导力失败完全归因于企业总部或国家政府。Hariri 将注意力重新引向日常生活。他指出，小型企业占绝大多数企业，而所有者、主管、组织者、父母、志愿者和社区成员每天都在行使领导力。
与知名 CEO 或国家元首相比，大多数人更常通过工作场所、服务提供者、学校、当地组织或家庭接触领导力。这些日常互动塑造了领导力带给人的感受，也塑造了哪些行为会得到强化。
这意味着每个人都参与了领导力文化的形成。我们在给予——或回避——反馈时参与其中。我们在把经理视为协作者、伙伴、团队成员，还是仅仅视为应当满足我们需求的产品时参与其中。我们在奖励领导者承认不确定性，或因他们未能表现得刀枪不入而惩罚他们时参与其中。
领导者并不是一个独立的物种。社区会培养、筛选、鼓励并约束他们。环境会影响人们是学会在获得充分支持的情况下做出可靠决策，还是仅仅学会自我防御。
更好的结果需要关注过程
Hariri 警告说，不要只关注获得“正确”的结果。这种表述可能会掩盖结果背后复杂的过程，就像有人可能享用一道准备好的餐食，却不想知道它是如何制作出来的。
他将有效的领导力描述为：在恰当的时刻，让恰当的人采取恰当的行动，从而产生恰当的结果。这一表述的每个部分都需要判断力，而“恰当”的含义会因利益相关者而异。
因此，更健康的领导力文化需要的不只是更优秀的个人。它需要愿意参与这一过程的社区。在实践中，这意味着提供直接且可执行的反馈，在晋升前后培养管理者，建立让领导者能够表达不确定性的关系，并区分严格的问责与对个人的贬损。
最后的挑战又回到了 Hariri 在开场时提出的问题。我们想要领导吗？我们想要被领导吗？而且，或许最重要的是，我们是否愿意创造一个让良好领导力依然成为可能的环境？
领导者必须率先行动，但率先行动并不意味着独自前行。
