ロジャー・マーティンと考える、勝てる戦略をつくるための5つの重要な問い
- Aisha Washington
- 1 時間前
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戦略はしばしば、経営幹部、コンサルタント、ビジネススクールの専門家の領域として語られます。Playing to Win の著者であるロジャー・マーティンは、より実践的な見方を示します。組織のあらゆる人々が、顧客に影響を与え、資源を配分し、製品が成功するかどうかを左右する選択を行っているのです。
Lenny’s Podcastでの対談で、マーティンは戦略的思考が難しく感じられる理由を説明し、それを扱いやすくするためのフレームワークを提示しています。彼の「選択のカスケード」は、勝利への志を定めることから、それを実現するために必要なマネジメントシステムを構築することまで、5つの相互につながる問いを中心に戦略を整理します。
なぜ戦略を経営幹部だけのものにしてはいけないのか
組織では一般に、上級リーダーには戦略的に考えるよう求める一方で、他の人々には実行に集中するよう求めます。マーティンは、この区分は誤解を招くものだと主張します。製品や顧客により近い従業員は、その判断が戦略と呼ばれていなくても、日常的に戦略的な影響を持つ意思決定を行っています。
ブランドマネージャーは、顧客セグメントを選び、製品の価値提案を調整し、マーケティング予算の使い道を決めるかもしれません。プロダクトマネージャーは、あるユーザー課題を別の課題より優先するかもしれません。どの選択も、会社の競争のあり方を変えます。
マーティンは、Procter & Gambleを、経営幹部より下の階層で行われる意思決定も歴史的に戦略上重要なものとして扱ってきた組織の例に挙げています。ブランドは、階層を数段下ったところでなされる選択によって、存在感を高めることも失うこともあります。したがって、そうした従業員に戦略的なフレームワークを与えることで、当事者意識と成果の両方を改善できます。
これは、すべての従業員が会社の方向性を独力で再発明すべきだという意味ではありません。人々が、より大きな選択の体系を理解し、自分の判断がそれを支えるのか、それとも損なうのかを把握する必要があるということです。
戦略の策定がこれほど難しく感じられる理由
戦略には、知的な難しさと感情的な難しさの両方があります。
知的な難しさは、相互依存性から生じます。企業は、ある市場でどう成功するかを考えずに市場を選ぶことはできません。優れた顧客体験を約束するなら、それを提供する能力を構築しなければなりません。それぞれの答えは、他の答えと整合している必要があります。
感情的な難しさは、コミットメントから生じます。本物の戦略は、選択肢を閉ざします。ある顧客グループ、流通モデル、競争優位を選ぶことは、他のもっともらしい機会を断念することを意味します。あらゆる選択肢を残しておくほうが安全に感じられるため、リーダーはその制約に抵抗するかもしれません。
しかし、選ばないこと自体が一つの選択です。通常、それは投資の分散、優先順位の衝突、そして顧客がなぜその企業を選ぶべきなのかを説明できない組織につながります。
マーティンは、あまりに抽象的なままの戦略教育にも批判的です。彼の見解では、価値ある資源の蓄積を主な中心に据える理論は、企業がどの資源を構築すべきか、あるいはそれが特定の市場でなぜ重要になるのかを十分に説明していません。同様に彼は、多くのコンサルティング会社が現在、導入プログラム、デジタルトランスフォーメーション、合併後の業務に多くの注意を向けており、戦略そのものを形成する技術を学ぶ機会が減っていると指摘します。
選択の体系としての戦略
マーティンは戦略を、計画、予測、ミッションステートメント、施策のリストではなく、顧客から望ましい反応を引き出すことを意図した、統合された選択の集合として定義します。
企業は、何をつくるか、誰を採用するか、どこで流通させるか、どのように広告するか、どの能力に資金を投入するかといった意思決定をコントロールできます。一方で、顧客をコントロールすることはできません。戦略は前者と後者を結び付けます。企業は、顧客が購入、購読、推薦、あるいは継続利用してくれることを期待して選択を行うのです。
そうした選択を行うためのフレームワークは、次の5つの問いで構成されています。
私たちの勝利への志は何か？
私たちはどこで戦うのか？
私たちはそこでどう勝つのか？
私たちはどの能力を備えていなければならないのか？
それらの能力を構築し維持するために、どのマネジメントシステムが必要か？
これらの問いは、一つひとつの答えが次の答えを形づくり、後の答えによっては先の答えを見直す必要が明らかになるため、カスケードを形成します。その結果は、互いに切り離された5つの文ではなく、一貫した成功の理論であるべきです。
問い1：勝利への志とは何か？
勝利への志とは、組織が生み出したい意味のある成果を表すものです。それは方向性を与えますが、成長、市場での主導権、シェア獲得への意欲を表明するだけでは不十分です。
マーティンは、その志を顧客と結び付けることを勧めています。戦略的に有用な志は、誰の生活や仕事を、どのように改善するのかを説明します。この枠組みは、商業的な成功が最終的に依存する顧客の行動について、企業に考えることを迫ります。
この違いが、「勝つためにプレーする」ことと、単に参加することを分けます。企業は自らを革新的、あるいは顧客志向だと称するかもしれません。しかし、買い手が自社の提供物を代替案と入れ替え可能なものと見ているなら、そうした主張に戦略的価値はほとんどありません。競合他社が価格を下げた途端に顧客が乗り換えるなら、その企業は市場に存在していても、勝つべき説得力のある理由を持っていない可能性があります。
より厳しい判断基準となるのは、社内のレトリックではなく顧客の行動です。
問い2：私たちはどこで戦うのか？
「どこで戦うか」は、競争の場を定義します。この決定には、顧客セグメント、地理的市場、製品カテゴリー、流通チャネル、バリューチェーンにおける企業の位置が含まれます。
具体性が重要です。たとえば「プロダクトチームにサービスを提供する」と言っても、主なユーザーがプロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニア、経営幹部の誰なのかは、なお答えのないままかもしれません。また、製品を直接販売するのか、プラットフォームを通じて流通させるのか、別の提供物に組み込むのかも重要です。
マーティンは、Four Seasonsのような例を用いて、バリューチェーン上の位置が戦略的な決定であることを示しています。同社は、不動産開発や建設を事業と切り離せない要素として扱うのではなく、高級ホテルの運営に集中しました。その境界設定によって、同社はサービス体験に特化できました。
流通に関する選択も、同じように大きな影響を持ち得ます。AppleのApp Storeに依存する開発者は、顧客へのアクセスを得る一方で、プラットフォームのルールと経済条件も受け入れることになります。Thomson Reutersのようなプロバイダーは、情報を専門家のワークフローに直接統合することで、自社の立場を強化できます。これにより、顧客が導入して利用するために必要な労力を減らせます。
市場が大きいことだけでは、参入する十分な理由にはなりません。FigJamに関する議論で、マーティンは、より強い根拠は十分に満たされていない顧客課題から始まると主張します。市場規模は機会を示すかもしれませんが、満たされていない需要のほうが、どこで競争するかを決めるためのより信頼できる基盤となります。
問い3：私たちはどう勝つのか？
「どう勝つか」とは、選んだ市場において、利用可能な代替案ではなく顧客がある企業を選ぶ理由についての理論です。
よく知られた二つの道筋は、コストリーダーシップと差別化です。Vanguardは低コストの資産運用を軸に強力な地位を築き、Southwest Airlinesは効率的な運営モデルを用いてより低い運賃を提供しました。LEGOとProcter & Gambleは、顧客が独自の価値を認識するブランドや製品を通じた差別化を示しています。
コストリーダーシップには通常、相当な規模が必要です。差別化はより小さな規模でも可能かもしれませんが、マーティンは多くの市場が規模に対してますます敏感になっていると指摘します。
この選択は、単なるスローガンではありません。最も簡単な体験、最高のサービス、あるいは最も革新的な製品を提供すると主張するなら、顧客の行動においてその違いを証明する責任が生じます。企業が意味のあるコスト優位も、価値ある差別化も実現できないなら、競争の場を見直す必要があるかもしれません。
マーティンはまた、低コスト対差別化という区別を、すべてを網羅する法則として扱わないよう注意を促します。戦略的な可能性は、より多様であり得ます。本質的な要件は、選ばれた顧客がなぜ好意的に反応するのかについて、信頼できる説明を持つことです。
質問4：必要な能力とは何か？
戦略上の約束は、それを支える能力があって初めて現実のものとなります。能力とは、企業が提案する優位性を説得力があり、再現可能なものにするために、並外れて優れた形で実行しなければならない活動です。
最も取引しやすい提供者を目指す企業には、優れたオンボーディング、迅速なサポート、配慮の行き届いた製品設計、そして顧客のワークフローとの緊密な統合が必要かもしれません。学習曲線も重要になり得ます。初期の経験によって、後発の参入者よりも速く改善できる場合があるからです。
MartinによるFour Seasonsの考察は、能力がどのように相互に強化し合うかを示しています。同社のラグジュアリーの解釈は、宿泊客が後にしてきた快適さや支援を補う、きめ細かなサービスを重視するものでした。その体験を提供するには、一人ひとりのニーズを見極められる経験豊かな従業員が必要でした。
ホテル業界では従業員の離職率が高くなりがちなため、Four Seasonsはサービス研修だけに頼ることはできませんでした。採用、オンボーディング、定着、キャリア開発に対する別のアプローチが必要でした。Martinは、離職率がおよそ10％であったことを、パーソナライズされたサービスに必要な体験を維持するのに役立った人材システムの証拠として挙げています。
最も強力な優位性は、多くの場合、複雑に組み合わさった能力から生まれます。単一の機能やコスト削減は容易に模倣されるかもしれませんが、相互接続されたオペレーティングモデルを再現することはより困難です。
質問5：どのようなマネジメントシステムが優位性を維持するのか？
マネジメントシステムは、必要な能力を継続的な組織行動へと変えます。これには、指標、インセンティブ、意思決定プロセス、採用慣行、育成プログラム、そしてパフォーマンスをレビューするためのルーティンが含まれます。
この5つ目の質問は、戦略がプレゼンテーションで終わることを防ぎます。選んだ勝ち方が卓越したサービスに依存するなら、企業はそれに応じて採用し、報酬を与えなければなりません。成功に迅速な学習が必要なら、リーダーには顧客フィードバックを収集し、仮説を検証し、知識を広めるシステムが必要です。
能力とマネジメントシステムはともに、企業特有の事業運営のあり方を形づくります。その価値は、今日優れた業績を生み出すことだけでなく、優位性を持続可能にすることにもあります。
Martinは、競争優位を必ずしも短命ではないものの、脆いものだと説明しています。強いポジションは長く続き得ますが、それは基盤となる選択が引き続き有効であり、組織がそれらを支え続ける場合に限られます。企業はしばしば自らの「堀」を過大評価します。とりわけ、初期のリードが競合他社にすぐ再現される機能に基づいている場合にはそうです。
既存の競合企業が模倣をためらうために、持続する優位性もあります。従来の小売企業がeコマースへの本格的な取り組みに時間を要した際、Amazonは恩恵を受けました。一方、既存自動車メーカーが電気自動車と自社の既存の経済性を両立させることに苦戦するなか、Teslaは前進しました。そのようなためらいは余地を生み出し得ますが、どの障壁も恒久的だと考えるべきではありません。
顧客が動くとき、戦略も動かなければならない
成功した選択のカスケードであっても、顧客行動が変化すれば見直しが必要です。ある時代の市場リーダーシップが、次の時代にも通用することを保証するわけではありません。
Martinは、電気自動車に直面する従来の自動車メーカーと、PC向けOSでの支配的地位をモバイルでのリーダーシップに転換することに苦戦したMicrosoftを例に挙げています。企業が、現在営んでいる事業と顧客が実際に求める価値を混同すると、既存の資産が心理的な制約になり得ます。
Vanguardが最終的に上場投資信託を受け入れたことも、別の教訓を示しています。同社の創業者は当初ETFに反対していましたが、顧客の選好はその方向へと動き続けました。需要の持続的な変化に抵抗しても、企業の地位を維持できることはほとんどありません。
適応とは、あらゆるトレンドを追いかけることではありません。顧客、チャネル、テクノロジー、あるいは競合他社が競争環境を変えたことを証拠が示したときに、前提を見直すことです。
戦略を実践するための実践的な方法
Martinは、戦略を問題解決の規律として提示しています。それは、組織が望む成果と、現在の選択が生み出す成果との間にあるギャップから始まります。
チームは、システム全体を一度に完璧にしようとするのではなく、最も苦痛の大きいギャップを特定できます。制約は、不明確な顧客ニーズ、弱い流通、利用できない能力、あるいは誤った行動に報いるマネジメントプロセスかもしれません。その制約に対処することで、より良い選択の組み合わせが生まれ、次に解決する価値のある問題が明らかになります。
この反復的なアプローチは、戦略的思考をより身近なものにもします。5つの質問が枠組みを提供し、繰り返し適用することで判断力が育まれます。
Martinの締めくくりのメッセージは励みになります。優れた戦略家は、特別な直感を持って生まれるのではなく、実践を通じてつくられます。誰もが、成果をもっと改善できる点に気づき、そのギャップの背後にある選択を検討し、より一貫性のある代替案を意図的に検証することから始められます。業務上のプレッシャーは戦略を先送りする理由ではありません。むしろ、それは戦略が解決すべき問題を最も明確に示す源であることが多いのです。
