成長のルールを破る：ShopifyがKPIを禁じ、チャーンを最適化し、直感を優先する理由
- Aisha Washington
- 1 日前
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Shopifyは、その規模ゆえに、同社の型破りな成長哲学を簡単には退けられない。今回の対談で、Shopifyのプロダクト担当VP兼Head of GrowthであるArchie Abramsは、米国Eコマースの大きな割合を支えながら、ソフトウェア企業で標準となったいくつかの慣行に抵抗する組織について語る。
一見した矛盾こそが要点である。Shopifyはマーチャントの高いチャーンを受け入れ、局所的に最適化されたコンバージョン率を信用せず、実験を何年にもわたって追跡し、ときには統計的に中立な変更であっても、新しい体験のほうが単純に良く思えるという理由でリリースする。これらの選択の背後には一貫した考え方がある。成長は、今四半期で最も動かしやすい数字ではなく、持続的なマーチャントの成功を反映すべきだという考え方だ。
Shopifyのビジネスモデルは成長方程式を変える
AbramsはShopifyを、買い物客が気づかないまま利用していることの多いインフラとして位置づける。同氏によれば、このプラットフォームは米国のEコマースのおよそ10%を支え、2023年には世界全体で約2,350億ドルの流通総額（GMV）を処理した。その規模は、従来型のソフトウェア顧客基盤というよりも、一つの経済圏に近い。
それでもShopifyは、新規マーチャントのすべてを、無期限に維持しなければならないサブスクリプションとして扱ってはいない。同社の使命は起業家精神を広げることであり、そのためには事業を立ち上げようとするコストと難しさを下げる必要がある。そうした試みの多くは失敗する。Shopifyの視点では、その結果が必ずしも欠陥のあるファネルを示すわけではない。
その理由は経済性にもある。サブスクリプション収益も重要だが、Abramsによれば、Shopifyの収益の大半はマーチャントの販売に関連する決済から得られる。マーチャントが成功すれば、Shopifyもその成長に参加する。したがって、少数の卓越した事業が、多数の控えめなサブスク利用者よりも大きく貢献し得る。
Abramsはこのパターンを、少数の突出した勝者が全体のリターンを決める投資ポートフォリオになぞらえる。Shopifyは文字どおりマーチャントを離脱させようとしているわけではない。幅広いアクセスを提供すれば、多くの失敗した試みと並んで、非常に大きな影響を持つ少数の事業が生まれることを受け入れているのだ。
そこから、異なる分析単位が導かれる。つまり、特定の期間に参加したマーチャントが、時間の経過とともに生み出すGMVの総額である。企業は、単にどれだけのアカウントがアクティブであり続けるかではなく、そのコホートがどれだけ持続的な商業活動を生み出すかを問う。
リテンションが誤った目標になり得る理由
ほとんどのSaaSの定石では、チャーンは敵と見なされる。顧客獲得コストが高く、収益が主に継続課金に依存する場合には、それは理にかなっている。Shopifyでは、ブランド認知、口コミ、そして取引ベースのマネタイズが組み合わさることで、計算はそれほど単純ではなくなる。
リテンションの最大化を目指すと、すでに生き残る可能性が高そうなマーチャントだけを受け入れるよう、Shopifyを促しかねない。それはリテンション率を改善する一方で、将来的に重要な事業を築くかもしれない、先行きの不確かな創業者を排除することになる。また、起業をより身近にするという同社が掲げる目標とも矛盾し得る。
この違いはShopify以外でも重要だ。指標は、企業が生み出そうとする価値を表すべきであり、いつの間にか使命そのものになってはならない。より多くの人が起業に挑戦できるようにすることが目標なら、従来のSaaS指標の一部は、プロダクトが提供するよう設計された開放性そのものにペナルティを課すことになり得る。
Shopifyは引き続き、リテンション、収益、粗利益、その他の運用シグナルを検討している。Abramsの主張は、測定が役に立たないということではない。最も重大な結果が現れるまでに何年もかかるマーチャントのコホートが持つ価値を、孤立したKPIだけで十分に表現することはできない、ということだ。
コンバージョン率だけでなく、成功する人の数を測る
Abramsは、大規模なグロース組織に共通する問題を指摘する。各チームにファネルの一部分が割り当てられ、そのコンバージョン率を改善するよう求められるのだ。この体制は厳密に見えるが、より広いジャーニーを損なう行動に報いることがある。
たとえば、オンボーディングからアクティベーションへのコンバージョンを担当するチームを考えてみよう。その率を上げる簡単な方法の一つは、その前のステップをより厳しくすることだ。オンボーディングに入る人は減るが、残った人の意欲はより強い。全体としてアクティベーションに到達する顧客が減る可能性があるにもかかわらず、割合は改善する。
Shopifyは代わりに、絶対的な成果を重視する。つまり、どれだけ多くのマーチャントがジャーニーを完了し、販売を開始し、あるいは長期的なコホート価値を生み出したかということだ。これにより、チームのインセンティブが変わる。サインアップ時の摩擦を取り除けば、その後の各段階を通過する登録者の割合は下がるかもしれないが、それでも合計ではより多くの成功したマーチャントを生み出せる。
より広い経済性も改善する可能性がある。ファネル上流の入口を広げれば、リテンション率や平均顧客生涯価値が低下しても、顧客獲得コストを下げられることがある。Abramsにとって正しい問いは、局所的な比率が上がったかどうかではない。その取り組みが、生産的なマーチャントを新たに増やしたかどうかである。
実験にはもっと長い記憶が必要だ
おそらくShopifyの最も応用可能な慣行は、長期の実験ホールドアウトを用いることだ。チームが継続してリリースできるよう、テストは数週間後に判定されるかもしれないが、元のグループは後から分析できるよう維持される。Shopifyの実験システムは、3、6、9、12か月後に結果を再検討し、一部の比較は数年にわたって続けられる。
同社は補完的な二つの設計を用いる。ユーザーの一部、Abramsが例として挙げるのは四半期ごとの5%ホールドアウトだが、その人たちは一連の変更から除外される。新規マーチャントに限定された体験については、チームは半々の配分で開始し、勝ったバージョンを広くリリースした後も、もともと各条件に割り当てられたコホートを観察し続けることがある。
こうした遅延測定は、最初の見立てをしばしば書き換える。Abramsは、初期に改善を示したテストの30%から40%は、1年後には増分価値を生み出さなくなると見積もっている。多くの場合、その介入は、いずれにせよ起きていたはずの行動を早めただけだった。
支払い失敗の通知は、この問題をよく示している。リマインダーは当初、より多くのマーチャントを維持するように見えたが、長期的な優位性は消えた。この機能は、一部の人に請求情報を更新させたが、事業を築こうとする最終的なコミットメントを変えたわけではなかった。
逆のパターンはあまり一般的ではないが、戦略的には重要である。オンラインストア向けに事前設定されたコンテンツブロックは、当初、有料プランへのコンバージョンを増加させなかった。しかし6か月後、それを受け取ったマーチャントは、販売を行いGMVを生み出している可能性がより高かった。見栄えが良く、より効果的なストアフロントが初期の販売獲得を助け、短期の実験では検出できない勢いを生み出したのかもしれない。
1年待てないチームに対し、Abramsは、利用可能な中で最も下流のシグナルを計測し、初期の成功を慎重に扱うよう勧める。短期的に良い結果が出ればリリースを正当化できるかもしれないが、それを自動的に恒久的な事業価値として数えるべきではない。
金銭的な摩擦を下げることで将来の勝者が見えてくる
トライアル、導入価格、インセンティブ、有用なクレジットはいずれも、Abramsが金銭的摩擦と呼ぶものに含まれる。初期段階の起業家は、収益を得る前に費用を負担することが多いため、これらの仕組みは重要である。
その圧力を下げることは、単に支払い日をずらすだけではない。場合によっては、創業者にストアを完成させ、価値提案を試し、最初の販売を行うための十分な時間を与える。その経験は、事業が存続するかどうかを因果的に変え得る。
これも、短期的なセグメンテーションが誤解を招く理由の一つだ。オンボーディング中に商業的に弱く見えるマーチャントが、後にコホート内で価値ある外れ値の一つになることがある。すぐに支払える人だけを対象に設計すれば、将来の事業可能性ではなく、現在の資源によって選別するリスクがある。
Abramsはまた、サインアップとオンボーディングにおけるパーソナライゼーションを強調する。関連する情報を収集することで、Shopifyはマーチャントの状況に合ったガイダンスを提供できる。その目的は、ステップをそれ自体のために増やすことではなく、信頼を築き、ユーザーが意味のある最初の成功に到達するために十分な方向性を提供することである。
グロースはマーチャントのジャーニー全体を軸に組織されている
Shopifyのグロース組織は、Growth R&DとGrowth Marketingという二つの主要グループで構成されている。Marketingは、有料メディア、アフィリエイト、メール、コンテンツ、SEOといった一般的な獲得施策を担う。その役割は主に、見込みマーチャントをShopifyへ呼び込むことだ。
Growth R&Dには、プロダクト、デザイン、エンジニアリング、データ、サポート、社内向けグロース基盤が含まれる。Growth Productは、ランディングページ、登録、オンボーディング、マネタイズ、エンゲージメントにまたがって取り組む。もう一つの柱では、実験、コミュニケーション、ビジネスインテリジェンス、マーケティングテクノロジーのための共通システムを開発している。Customer Supportは、アドバイザー向けツールに加え、Help CenterやAI支援型セルフサービスなど、マーチャント向けの体験にも貢献している。
この構造は、獲得をアクティベーションと継続的なサポートにつなげる。目標は、予測されたオーガニックの成果、期待される増分リフト、回収期間の制約、獲得コホートの複数年にわたる価値を中心に組み立てられる。個々のチャネルは依然としてLTVとCACのガードレールの範囲内で運営されるが、プロダクトチームには、切り離されたファネル改善を祝うのではなく、追加的なコホート価値を示すことが求められる。
指標が終わり、プロダクトの判断が始まる場所
Shopifyのプロダクト哲学は、すべてのリリースの前に統計的に有意な勝利を求めるものではない。Abramsによれば、二つの選択肢をテストしても差がない場合、既存のデザインが存在しなかったなら自分たちが選びたいバージョンを採用することがある。
その判断は、対話の中でセンスや直感と呼ばれる判断力に依存している。これは、証拠を無視するという意味ではない。実験によって、その変更が重大な害を引き起こす可能性は低いことを確かめる。そのうえでプロダクトの判断が、どちらの体験がより明確で、一貫性があり、あるいはマーチャントにとって有用かを決める。
このアプローチは、実験に組み込まれた現状維持の優位性に対抗するものだ。既存デザインと、より熟慮された代替案が同程度の成果を示す場合、代替案に即時の数値的リフトを証明させることに固執すると、プロダクトはその場で停滞しかねない。Shopifyは、短い測定期間では便益を捉えにくい場合でも、チームが品質を改善する余地を残している。
100年続く会社をつくる
Abramsは、こうした運営上の選択を、CEOのTobi Lütkeが掲げる100年続く会社をつくるという志に結び付けている。Shopifyの中核プロダクトチームは、コマースが数十年にわたって何を必要とするかを考え、マーチャントサービスとグロースは異なる時間軸と課題に取り組む。
長期的な思考は技術的な意思決定にも影響する。Abramsは、R&DリーダーがLütkeとともにプロジェクトを検討し、アーキテクチャが将来の選択肢を維持しているかも確認する定期的なレビューについて説明している。その根底にある考えは、技術アーキテクチャが戦略を制約するというものだ。場当たり的なシステムは、企業が将来構築できるものを、気づかないうちに狭める可能性がある。
同じ論理は、Shopifyが起業家と中小企業に継続して注力する理由も説明している。現在の有力ブランドが、次の世代にも有力であり続けるとは限らない。Shopifyが新しい事業の立ち上げと成長を支援すれば、明日の重要なマーチャントとともに発展していく機会を得られる。
Shopifyのモデルを機械的にコピーすることはできない。ほとんどの企業は、同社と同じ規模、マネタイズ、あるいは複数年のホールドアウトを維持する能力を持たない。より有用なのは、より深い教訓である。実際の経済性を反映する指標を選び、全体的な成果を軸にインセンティブを設計し、見かけ上の勝利が時間の経過に耐えるかを確認し続けることだ。昨日の成功が一時的なものだった、あるいは見過ごされていた改善が静かに複利的に積み上がっていた、とチームが学ぶ意思を持つとき、グロースはより信頼できるものになる。
