Wizを築く：Raaz Herzbergと語る、史上最速で成長したスタートアップ
Wizは、創業からわずか18カ月で年間経常収益（ARR）1億ドルに到達し、ソフトウェア業界でも屈指の目覚ましい成長事例となりました。しかし、その成功を生んだ製品は当初の構想そのものではありませんでした。同社は別の名前で始まり、異なるセキュリティ課題に取り組んでいました。そして初期チームが、顧客の丁寧な反応は本物の需要の証拠ではないと認識して初めて、方向転換しました。
Lenny’s Podcastでの対談で、WizのCMO兼プロダクト戦略VPであるRaaz Herzbergは、同社の形成期における意思決定を振り返ります。最初の10人の社員の一人であり、初代プロダクトマネージャーでもあった彼女は、ピボット、プロダクトマーケットフィットの探索、創業者による初期の営業活動、そして後に続いた、個性的なグローバルブランドを築く取り組みを間近で見てきました。
不明確なアイデアからクラウドセキュリティ企業へ
Wizの創業者たちは、Microsoftでのリーダー職を含め、クラウドセキュリティにおける豊富な経験を持っていました。それでも、当初Beyond Networksと名乗っていた同社は、ネットワークセキュリティに注力していました。チームは1日に10〜15件もの見込み顧客との会話を重ね、完全に定義された製品を持つ前から、自分たちの考えを提示して反応を集めていました。
会議は有望に見えました。顧客は提案が興味深いと述べ、創業者の専門性によって構想には説得力がありました。しかしHerzbergは、気掛かりな隔たりを感じていました。会話を聞いた後でも、会社が何を構築しようとしているのかを、彼女は明確に説明できなかったのです。
当初、彼女は自分自身の理解不足が、この仕事に向いていないことを意味するのではないかと考えました。最終的にその問題を口にしたことで、より重要な議論が始まりました。チームは、切迫した需要の兆候を探す代わりに、友好的なコメントを検証結果として受け取っていたことに気づいたのです。
この区別をきっかけに、会社はクラウドセキュリティへと立ち返りました。そこには創業者たちが並外れた専門性を持ち、顧客が即時かつ大きな問題に直面している領域がありました。Herzbergによれば、雰囲気はすぐに変わりました。チームの明確さが増し、顧客との会話からはより強いシグナルが生まれ始めました。
この出来事は、発見における重要な原則を示しています。信頼性は面談の機会を得る助けになりますが、説得力に欠ける提案を覆い隠すこともあります。経験豊富な創業者は特に、アイデアをもっともらしく聞こえさせることができます。本当の問いは、顧客が行動を起こす動機を持っているかどうかです。
顧客行動を通じて需要を測る
Herzbergは、初期段階のチームは称賛の言葉以上のものに耳を傾けるべきだと主張します。人は、特に尊敬する創業者と話す際には、励ましの言葉をかけがちです。「それは賢いですね」といった発言から得られる情報は、価格、導入、タイミング、社内承認についての質問と比べればはるかに少ないものです。
Wizは、顧客行動の変化を通じてプロダクトマーケットフィットの兆しを捉えました。見込み顧客は、製品の価格、導入方法、技術担当の同僚が評価できるかどうかを尋ね始めました。価値実証を手配したい、あるいはセキュリティツールの導入を担当するチームを紹介したいと考える人もいました。
こうした行動が重要だったのは、顧客にコストを負わせるからです。技術作業を予定し、同僚を巻き込み、評価に時間を割り当てる見込み顧客は、単なる好奇心以上のものを示しています。
Wizは、このコミットメントを意図的に試しました。ある初期の価値実証を始める前、チームは見込み顧客に負担の大きい技術アンケートを送りました。摩擦を加えることは逆効果に思えるかもしれませんが、顧客は翌日に回答済みの文書を返送しました。その努力は、問題が重要であり、評価が本気のものであるという説得力のある証拠となりました。
より広い教訓は、絶え間ないプッシュで勢いを作り出すのではなく、顧客からの引き合いを探すことです。有用な指標には、次のようなものがあります。
製品をテストまたは運用する人々を関与させること
評価に向けた実質的な準備を完了すること
購入手続きや予算について話し合うこと
概念実証または価値実証に時間を割くことを約束すること
摩擦は、動機を明らかにするときに価値を持ちます。あらゆる障害を取り除けば参加は増えるかもしれませんが、本気の買い手と好意的な傍観者を見分けることは難しくなります。
「理解できません」と言うことが会社を変えられる理由
当初の製品方針についてのHerzbergの問いは、Wizの文化についても何かを明らかにしています。混乱を認めることはリスクに感じられる場合があります。特に、ほかの全員が自信を持っているように見えるときはそうです。この場合、不確かさは彼女だけのものではありませんでした。率直に発言したことで、グループは他の人々も感じていた曖昧さに向き合うことができました。
彼女は、それを可能にした要因として、創業チームの比較的フラットな組織構造を挙げています。アイデアは、最も役職の高い人から出たというだけでは受け入れられませんでした。チームメンバーは前提に異議を唱え、より明確な説明を求めることができました。
健全な組織では、全員が同意する必要はありません。しかし、何が決定されているのかを人々が理解する必要はあります。チームは誤った答えを選び、後から修正することもあるでしょう。理解できないままでいることのほうが危険です。混乱は、協調した学習を妨げるからです。
リーダーは、説明を求める声を有用な情報として扱うことで、この種の率直さを支えられます。知的な同僚が戦略を説明できないなら、メッセージが不完全なのかもしれません。一見すると個人の理解力の問題に見えるものが、組織のコミュニケーションの問題である場合があります。
創業者は採用する前に、その動きを学ぶべき
ピボット後、Wizの創業者たちは自ら営業を担当しました。最初の営業担当者を採用する前に、初期契約を獲得し、数百万ドルの売上に到達しました。
Herzbergの解釈は、創業者がすべての機能をいつまでも担わなければならない、というものではありません。むしろ、自分たちがまだ解決方法を学んでいない問題を解決するために、誰かを採用することは避けるべきだということです。営業の動きを直接理解していなければ、リーダーは適切な採用を選び、役割を定義し、新しいプロセスが機能しているかを判断することに苦労するかもしれません。
創業者主導の営業は、初期の学びを製品を形作る人々の近くに保つことにもなります。反対意見、導入上の懸念、買い手が使う言葉は、製品の意思決定へ直接流れ込みます。その動きが再現可能になれば、専任組織ははるかに優れた文脈のもとでそれを拡大できます。
Wizの進展は実践的な順序を示しています。まず切迫した需要を見つけ、次に顧客が支払うことを証明し、その後になって初めて、再現可能な顧客獲得のための仕組みを構築するのです。
組織内の「熱」を追う
Herzbergは成長を、会社にとって最も重要な制約が次々と移り変わる連続として説明します。初期には、チームが何を構築すべきかを決める必要があったため、「熱」はプロダクトディスカバリーにありました。その後、Wizがソリューションを機能させようと急ぐ中で、熱はエンジニアリングへ移りました。
最初の顧客が訪れると、営業が制約になりました。会社がプロダクトマーケットフィットを確立し、営業担当者が製品を安定して販売できるようになると、注目は再び移りました。今度はマーケティング、パイプライン創出、そして認知へと向かったのです。
Herzbergは、組織の熱が最も高い場所に優秀な人材を配置することを勧めています。職能やキャリアパスについての固定的な考え方よりも、現在どの未解決の問題が会社を制約しているのかを問うほうが有用な場合があります。
彼女自身のキャリアも、そのアプローチを反映しています。彼女はエンジニアとして始め、プロダクトリーダーシップへ移り、その後、従来のCMOとしての経歴がないにもかかわらず、マーケティングの責任を引き受けました。彼女はこの分野を学び、経験豊富なマーケティングリーダーと話し、顧客、市場、製品に関する深い知識を頼りにしました。
人々が注目するB2Bブランドの構築
Herzbergは、エンタープライズソフトウェアではブランドが重要だと考えている。なぜなら、買い手は仕様だけで製品を評価するわけではないからだ。親しみやすさ、信頼、感情的な連想は、どのベンダーが候補リストに入り、どのベンダーなら社内で安心して推せると感じられるかに影響する。
Wizにとって当面の課題は認知度だった。RSAセキュリティカンファレンスでは、ほとんどの出展者がサイバーセキュリティに結び付けられる暗い色調や不穏なビジュアル表現を使っていた。Wizはその慣習を捨て、演劇的な要素とパフォーマーを取り入れた、『オズの魔法使い』に着想を得た明るいブースを作った。
目的は明快だった。Wizを聞いたことのない人々に、立ち止まり、それが何なのか尋ねる理由を与える必要があった。Herzbergによれば、そのブースは前年のおよそ5倍の来場者を集めたという。同社はカラフルで楽観的なアイデンティティの発展を続け、ほかのセキュリティベンダーも従来とは異なる見せ方を試し始めた。
彼女はこの自由度をプロダクト開発と対比する。ソフトウェア機能はエンジニアリングの能力を消費し、何年にもわたる保守を生む可能性がある。一方、多くのマーケティング実験は、撤回にかかるコストがより低い。キャンペーンは恒久的なインフラにならずに失敗できるため、マーケターには大胆なアイデアを素早く試す余地がある。
だからといって、すべての変わったキャンペーンが戦略的に妥当という意味ではない。新規性が機能するのは、適切なオーディエンスから注目を得て、企業のアイデンティティと結び付き続ける場合に限られる。Wizの演劇的なアプローチが成功したのは、視覚表現が似通った市場で、なじみのない名前を記憶に残るものにしたからだ。
マーケティングは信頼と領域理解に依存する
Herzbergは、CMOという役職を、守備範囲が広く、同時に異例なほど外部にさらされる役割として描く。マーケティングは企業を公に代表するため、不正確なキャンペーンや判断を誤った広告は、創業者との信頼を急速に損なう可能性がある。またリーダーは、ブランド、デザイン、イベント、フィールドマーケティング、パフォーマンスマーケティングなど、異なるスキルを必要とする分野を調整しなければならない。
彼女にはプロダクトとセキュリティのバックグラウンドがあり、それが優位性になった。問題、買い手、市場で使われる言葉を、すでに理解していたからだ。彼女の経験は、マーケティングリーダーシップをプロダクトの真実から切り離せないことを示している。洗練されたキャンペーンでも、顧客が何に価値を見いだすのかについての理解が浅ければ、それを補うことはできない。
創業者との関係も同じくらい重要である。対外メッセージは目に見え、主観的に判断されるものだからこそ、マーケティングには、会社の中核的な立ち位置と足並みをそろえながら実験できるだけの信頼が必要になる。
明確な言葉はスケーリングの仕組みである
プロダクトからマーケティングへ移ったことで、Herzbergのコミュニケーションに対する考え方は変わった。技術チームの内部では、共有された文脈が不足を補うため、略語や頭字語、まとまりきっていないアイデアも許容される。しかし規模が大きくなると、こうした隔たりは歪みになる。
プロダクトマーケティングは、プロダクトが実際に行うことと、市場が容易に理解できることの橋渡しをする。そのためには、作り手の視点だけではなく、ユーザー、買い手、売り手の視点から提供内容を見る必要がある。
Herzbergは、彼女が「dummy」説明と呼ぶものを好む。それは、会社の専門家集団という閉じた世界の外にいる人でも理解できるほどシンプルな説明だ。この表現はオーディエンスを侮辱するものではない。顧客は毎日をWizの用語に浸って過ごしているわけではない、ということを思い出させるためのものだ。
たとえば、社内チームはCSPMのような頭字語を自然に使うかもしれない。一方、買い手はクラウドセキュリティソリューションを見つけるという観点で考える可能性が高い。効果的なメッセージングは、顧客の語彙と理解度から始まる。
この原則はマーケティングコピーにとどまらない。チームが不要な前提を取り除けば、戦略、ポジショニング、オンボーディング、営業支援はいずれも改善する。メッセージが作られた部屋の外で通用しないなら、それはスケールする準備ができていない。
勇気、摩擦、そして失敗する許可
Herzbergは、自分のキャリアにおける多くの選択を、うまくいかないかもしれないと予想していたことにも挑戦する意欲と結び付けている。十分な資格があるとは感じないままプロダクトとマーケティングの責任を引き受け、起こり得る失敗を成長のために許容できるコストと捉えた。
彼女が言いたいのは、自信が成功を保証するということではない。不確実性に慣れることが、学ぶ機会を増やすということだ。難しい仕事、そしてそれが生む摩擦は、人や組織が既存の強みを超えて伸びようとしている証拠になり得る。
同じ論理がWizのストーリーにも通底している。同社は当初の戦略に疑問を投げかけ、顧客にコミットメントを示すよう求め、創業者自身に営業を直接学ばせ、保守的なカテゴリーで目立つマーケティングを用いた。どの判断も不快感や失敗のリスクを伴ったが、いずれもより明確な情報をもたらした。
したがって、Wizの急成長は、ハイパーグロースの公式としてではなく、規律ある学習の事例として捉えるほうが有用である。初期チームは、単に速く動いていたのではない。礼儀とコミットメント、混乱と明確さ、そして注目と本物の市場からの引き合いを区別する術を学んだのだ。
