『7 Powers』著者ハミルトン・ヘルマーと考えるビジネス戦略
- Aisha Washington
- 1 日前
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7 Powersの著者であるハミルトン・ヘルマーは、厳しい問いを通じて戦略に向き合う。それは、競合他社が成功を認識した後も、企業が長期にわたって魅力的な収益を得続けられるのはなぜか、という問いだ。Lenny’s Podcastでのこの対話で、彼は成長、技術的な高度さ、市場シェアがいずれも印象的であり得る一方、それだけでは持続的な競争優位を構成しない理由を説明する。
ヘルマーのフレームワークは、抽象的な戦略を企業のライフサイクル全体で行われる意思決定へと結び付けるため、創業者やプロダクトリーダーにとって特に有用である。彼は、スタートアップがいつパワーについて考え始めるべきか、本物の障壁と流行の「堀」をどう区別するか、AIが何を変え得るか、そして実行力そのものは永続的な差別化の源泉ではない場合でも、なぜ不可欠であり続けるのかを論じる。
パワーはプロダクトマーケットフィット以前から考慮すべきである
創業者は、プロダクトマーケットフィットを見つけるまで戦略を後回しにしがちである。ヘルマーは、パワーに関する問いは企業づくりのもっと早い段階に属すると主張する。
通常、アーリーステージの事業は、自社が持続的な優位性を持つことを証明できない。しかし、そのアイデアの構造によって、特定の形態のパワーをより獲得しやすくできるかは検討できる。創業者は、成長によってユニットエコノミクスが改善するか、顧客に意味のあるスイッチングコストが蓄積するか、あるユーザーの導入が他のユーザーにとって製品の価値を大幅に高めるか、といった点を問える。
こうした議論が結果を決定するわけではない。スタートアップには、そのようなことが可能なほど不確実性が多すぎる。その目的は、最終的に防御可能な地位を支え得る選択肢を見極めることで、成功の確率を高めることにある。
問いは、プロダクトマーケットフィットの後により具体的になる。需要が確立されると、経営陣はなぜ競合他社が提供物をそのまま再現し、収益性を競争によって失わせることができないのかを理解する必要がある。さらに後になって市場が成熟すると、企業はどの優位性を守っているのか、そして何がそれを弱め得るのかを把握しなければならない。
したがって、リーダーがいつパワーについて考えるべきかというヘルマーの答えはシンプルだ。企業の生涯を通じて考えるべきであり、ただし証拠と意思決定はステージによって異なる。
戦略とは、長期的な事業価値の創造に関するものである
「戦略」という言葉はあまりに広く使われるため、ほとんどあらゆる計画を指し得る。ヘルマーは、この言葉を長期的な事業価値の根本的な決定要因に限定する。
この定義は、戦略と戦術の間に重要な区別を生む。戦術的な一手は、企業の将来の地位を損ないながらも、今四半期の成長を押し上げることがある。たとえば積極的な値引きは導入を増やすかもしれないが、顧客に低価格を期待させたり、競合他社から高コストな反応を引き起こしたりする可能性がある。
戦略的思考は時間軸を延ばす。それは、今日の行動が競合他社の適応後にも優れた収益を生み出せる地位の確立に役立つかを問う。
ヘルマーのモデルでは、パワーとは二つの不可欠な構成要素を持つ経済的構造を表す。すなわち、企業にとって意味のある便益と、競合他社が同じ便益を得ることを阻む障壁である。便益は、より高い価格、より低いコスト、またはより大きな顧客価値の何らかの組み合わせを通じて経済性を改善する。障壁は、その改善を持続的なものにする。
片方だけでは不十分である。保護のない魅力的な製品は模倣を招き、意味のある経済的便益を伴わない障壁はほとんど価値を生まない。
7つのパワーが競争優位をどう形づくるか
ヘルマーは、持続的な優位性の源泉として7つを挙げている。
規模の経済
ネットワークの経済
カウンターポジショニング
スイッチングコスト
ブランディング
独占されたリソース
プロセス・パワー
これらのパワーは、必ずしも企業の発展における同じ時点で現れるわけではない。若いスタートアップにとっては、カウンターポジショニングが特に重要となり得る。これは、新規参入者が、既存企業にとっては模倣すると既存事業を損なうためコピーをためらうビジネスモデルを採用することだ。
他のパワーは、事業の拡大に伴って見えてくる傾向がある。規模の経済は、より大きな取扱量が実質的なコスト優位を生むときに発生する。顧客が離脱することで大きなリスク、労力、費用、または混乱を被る場合、スイッチングコストは強まる。ネットワークの経済は、参加者が増えることで提供物の価値が高まり、その結果として企業の競争上の経済性が改善されるときに現れる。
Netflixは規模の経済の論理を示している。コンテンツには大きな固定費がかかるが、加入者基盤が大きくなれば、その費用をより多くの有料顧客に配分できる。結果として得られるコスト優位が大きく、小規模な競合他社が対抗しにくいものであれば、規模は優れた収益性を支え得る。
順序が重要なのは、創業者がメニューからパワーをただ選べるわけではないからである。企業の技術、市場、ビジネスモデル、競争環境が、どの形態が実現可能か、またいつ発展し得るかを決定する。
ネットワーク効果がネットワークの経済にならないことが多い理由
「ネットワーク効果」は、スタートアップ戦略において最も乱用されている主張の一つである。参加が増えるにつれて製品がいくらか便利になることはあるが、その改善が価格、利益率、継続率、または競争行動に影響を及ぼすには弱すぎる場合がある。
ヘルマーは、ネットワークが実質的な経済的便益を生み出し、それを競合他社から守るケースに対して、より強い概念であるネットワークの経済という言葉を用いる。このより高い基準は、リーダーがあらゆるユーザーフライホイールを防御可能な事業だと扱うことを防ぐ。
ライドシェアはその違いを示している。ドライバーが増えれば乗客の待ち時間を減らせる一方、乗客が増えればサービスはドライバーにとってより魅力的になる。しかし、UberとLyftはどちらも重なり合うネットワークを運営でき、利用者とドライバーを奪い合う費用が経済的便益の大部分を消費する可能性がある。ネットワーク効果が存在しても、圧倒的なネットワーク・パワーを生むとは限らない。
ヘルマーは、Lyftに対するUberの優位性を、部分的には控えめで地理的に限定された規模の経済に、また部分的にはUberが長期化した競争を持続した方法に帰している。さらに彼は、交通市場は一様にグローバルではなくローカルであると指摘する。ある都市での密度が、他の場所で同じ優位性を自動的に生むわけではない。Uberがフードデリバリーのようなサービスへ拡大したことで、ローカルプラットフォームを活用する追加の方法を得たが、根底にあるパワーの源泉と並んで、戦略的な実行も依然として重要だった。
堀はテストの半分にすぎない
ウォーレン・バフェットとチャーリー・マンガーに関連付けられる経済的な堀という表現は、競争からの保護に注意を向けさせる。ヘルマーはこの考え方を有用だと考える一方、パワーとは区別している。
堀は主として障壁を表す。パワーには、その障壁と価値ある事業上の便益の両方が必要である。この区別により、より完全な分析が求められる。リーダーは、なぜ模倣が難しいのかだけでなく、保護された地位が長期的なキャッシュフローをどのように改善するのかも特定しなければならない。
また、企業が有能なプロダクト開発を要塞と取り違えることも防ぐ。ヘルマーは、持続的な優位性を体現する「城」と、競合他社が再建できる「小屋」を対比する。Netflixのインターフェース、レコメンデーション、コンテンツの提示方法は顧客体験にとって重要かもしれないが、多くの側面は模倣可能である。それらを自動的に同社の中核的なパワーとして扱うべきではない。
プロダクトマネージャーにとって、これは実践的な区別である。自社の実際のパワーの源泉を知ることで、チームは競合他社が容易に追随できる機能を磨き上げるのではなく、その源泉を強化する機能を優先できる。
戦略的思考は経営幹部だけのものではない
正式な権限を持たない従業員でも、企業の戦略的ポジションに影響を与えることはできる。新市場、製品コンセプト、ビジネスモデルの変更は、しばしば上級経営陣ではなく、顧客やテクノロジーに近い人々から生まれる。
Helmerは、プロダクトリーダーが、事業のどの部分が防御可能で、どの部分が単に必要にすぎないのかを理解するよう促している。この知識は、機会の評価方法を変える。提案された機能は、スイッチングコストを深めたり、ローカルスケールを高めたり、カウンターポジショニングされた提供物を開いたりするかもしれない。あるいは、そうしたことは何もせずに、なお製品を改善するだけかもしれない。
企業の段階も、有益な戦略的仕事がどのようなものかに影響する。離陸期には、急速な普及と技術変化が、ポジションをめぐる激しい競争を生み出しうる。市場が安定すると、競合他社は収斂し、補完的な事業が現れ、セグメントや能力に関する意思決定が、誰が持続的なシェアを獲得するかを左右しうる。
より強い戦略的思考者になるには、繰り返しの実践が必要である。7 Powersのようなフレームワークを読むことは出発点だが、Helmerは同僚と戦略について議論し、仮説を検証し、チームが企業の経済性を共に検討できる場をつくることも勧めている。戦略は、年次プレゼンテーションではなく、共有された分析的規律になることで改善する。
AIは戦略を書き換えずにオペレーションを変革する可能性がある
Helmerは、人工知能が7つのパワーを無効にするとは考えていない。AIは規模の経済、スイッチングコスト、ネットワーク経済に影響を与えうるが、根本となる問いは変わらない。その技術は、持続的な障壁によって守られた大きな便益を生み出すのか。
彼はAIの領域を、技術供給者、存在そのものがAIに依存する企業、そして自社のオペレーションにAIを組み込む既存企業に分けている。第3のグループについては、価値の大部分は、再設計されたプロセス、投資、実験、組織学習から生まれると予想している。
彼が用いる類推は電気である。その経済的な影響は、古いワークフローに新たな動力源を単に取り付けることだけから生じたわけではない。企業は仕事の組織方法を再設計しなければならなかった。AIも同様に、すべての導入企業に独自の優位性を与えることなく、幅広い生産性向上をもたらすかもしれない。
Helmerは、あり得る「第8のパワー」を引き続き探している。彼の懐疑は、退けるためのものではなく、体系的なものだ。新たな候補は、既存のフレームワークではすでに説明できない、持続的な差別的リターンを説明する必要がある。
スピードとオペレーショナル・エクセレンスは不可欠だが、パワーではない
新興市場では迅速に動くことが決定的になりうるが、Helmerはスピード自体をパワーには分類しない。競合他社も加速できることが多く、緊急性を重んじる組織的な習慣が、必ずしも保護された経済的便益を生むとは限らない。
オペレーショナル・エクセレンスも同様の位置づけにある。離陸期には、実行力が企業の生存と地位確立を左右するかもしれない。成熟市場においても、優れたオペレーションは依然として必須である。しかし、不可欠なものであっても、戦略的な差別化要因とは限らない。
プロセス・パワーは、まれな例外である。これは、企業に埋め込まれた働き方が、競合他社が容易に再現できない実質的な優位性を生む場合に存在する。そのようなプロセスは通常、複雑で、時間をかけて蓄積され、移転可能なマニュアルに落とし込むことが難しい。単に効率的な手順を持つだけでは、その基準を満たさない。
Helmerは、事業価値を3つの大きな要因に要約している。市場規模、オペレーショナル・エクセレンス、そしてパワーである。市場規模は機会を定義する。実行は、企業がその機会をどれほど効果的に追求するかを決める。パワーは、競争が到来した後も成功が優れたリターンを生み続けられるかを決める。
経済的リスク、起業家精神、そして行動する必要性
会話は、米国政府債務の推移にも及ぶ。Helmerは、恒常的な財政赤字と増大する社会保障給付の義務が、いずれ国の信用力に対する信頼を損なう可能性があると懸念している。彼の見解では、それは資本を得にくくし、起業家精神にとって支援の少ない環境を生み出すことになる。
彼は、不平等への懸念と、政府介入の拡大への懸念との間にある政治的膠着状態を描写する。増税も歳出削減も政治的に実現不可能な場合、債務は蓄積し続ける。
その警告にもかかわらず、Helmerは米国の起業家精神、とりわけシリコンバレーに集中する創造的エネルギーについて楽観的であり続けている。彼のフレームワークは、つくり手のための道標であり、実際につくることの代替ではない。分析は重要だが、行動こそがビジネスの第一原則である。
したがって中心的な教訓は、完璧な戦略が現れるまで待たないことだ。創業者は、より難しい問いを絶えず投げかけながら、行動し、学び、適応すべきである。すなわち、どの選択が一時的な成功を、競合他社が容易には奪えない経済的価値のあるポジションへと変えうるのか。
