コンシャス・リーダーシップ：JM Nickelsとともに、ビジョン、戦略、目的を解き放つ
- Aisha Washington
- 2 時間前
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リーダーシップは、意思決定、ロードマップ、プレゼンテーション、成果といった目に見えるアウトプットを通じて語られることが多い。Lenny’s Podcastでの対談で、プロダクトリーダーのJM Nickelsは、それらのアウトプットの下で何が起きているのか――すなわち、リーダーが他者に及ぼす影響を形づくる感情、前提、恐れ、そして意味の源泉――を考察している。
Nickelsは、Uber、Waymo、DoorDash、Groupon、トレーディング会社Getcoにまたがる、非常に幅広いキャリアを持つ。彼の経験には、Uber Poolの初期バージョンの立ち上げ、マーケットプレイスの価格設定とマッチングへの取り組み、自動運転輸送の商用化、プラットフォームプロダクト組織の統括が含まれる。これらの役割を貫く中心的な学びは、効果的なリーダーシップには、誠実な内面のあり方と、外部システムに対する厳密な理解の両方が必要だということだ。
コンシャス・リーダーシップは影響力から始まる
Nickelsは、意図的に広い定義でリーダーシップを捉えている。リーダーとは、単に直属の部下を持つ人や役員の肩書きを持つ人ではない。リーダーシップとは、選択、行動、存在感を通じて人が行使する影響力である。この基準に照らせば、誰もがどこかでリードしている――会社、家族、パートナーシップ、あるいはコミュニティの中で。
「コンシャス」であることとは、その影響力を何が動かしているのかに気づこうとする意志である。人は、バイアス、防衛的な習慣、文化的条件づけ、過去の経験から受け継いだ信念を抱えて職場にやって来る。こうした力が見えないままでいると、意見の対立や不確実性にどう反応するかを、静かに決定してしまうことがある。
したがって、コンシャス・リーダーシップは観察と責任から始まる。リーダーは「私は何を意図したのか？」だけでなく、「私はどのような影響を与えたのか？」とも問う。この違いは重要だ。なぜなら、権限は行動の影響を増幅するからである。上級役員の何気ない一言が、たとえ軽い思いつきとして述べられたものであっても、数週間分の仕事の方向を変える可能性がある。
Nickelsにとって、自己認識はパフォーマンスとは切り離されたものではない。それは、恐れ、地位、あるいは自分が正しくありたいという欲求が、仕事を妨げているときにリーダーがそれを認識する助けとなる。
シニアになるほどソフトスキルの重要性は増す
キャリアの初期には、強い主張をすることが必要に感じられる場合がある。ジュニアの社員には、洞察を示せる機会が会議中に一度しかないかもしれない。一方、シニアリーダーは後から議論を再開したり、複数の経路を通じて意思決定に影響を与えたりできる。
Nickelsは、リーダーはこの不均衡を考慮しなければならないと主張する。最もシニアな人物が、すべてのやり取りを支配する必要はない。実際、最初に発言したり、最も攻撃的に論じたりすることは、組織が必要とする情報を他者が提供することを妨げかねない。
リーダーが権限を得るほど、その役割は良い思考のための条件を整えることに、より大きく関わるようになる。それは、自分の意見を控えること、静かな同僚を会話に招くこと、あるいは未完成のアイデアを評価する前に育てる余地を与えることを意味しうる。影響力は、場を占めることよりも、力を慎重に使うことへと変わっていく。
これは受動的なリーダーシップではない。Nickelsのいう「ソフト」なリーダーシップには、依然として決断力と権限が含まれる。違いは、それらの手段がリーダーのエゴを満たすためではなく、意図的に用いられる点にある。
Uberの進化が明らかにした文化
Nickelsは、初期のUberを、刺激的であると同時に非常にストレスの大きい場所だったと説明する。同社は大胆な輸送のミッションを追求し、社員が変革的なものを築いていると信じられる環境を生み出していた。彼はTravis Kalanickの強いプロダクトビジョンを評価し、貴重な学びを与えてくれたプロダクトレビューを振り返る。
同時に、Nickelsはその時代を、プレッシャーと恐れに大きく突き動かされていた時期として描く。アメとムチは短期的には強い推進力を生み出せるが、彼はそれがコラボレーションの健全で持続可能な土台になるとは考えていない。才能ある人々で満たされたグループであっても、好奇心が消え、本能的な防衛反応が優勢になる対立的な会議に陥ることがあった。
彼自身の対応は、瞑想やその他の内面的な取り組みを探求することだった。目的は、単に個人的にストレスへ対処することではなかった。彼は、チームが脅威に駆動されるやり取りから、より信頼に満ちた創造的なモードへ移行する方法に関心を持つようになった。
NickelsはUberの歴史を大まかな段階に分けている。変動の激しかった初期、Kalanickの退任をめぐる混乱、そして輸送マーケットプレイスを拡大しながら利益を生み出せるようになった、より安定した会社の時期である。そのマーケットプレイスには現在、元々のオンデマンドUberXモデルだけでなく、相乗り、事前予約の乗車、レンタル、タクシー、フリート、自動運転パートナーといった選択肢が含まれている。
この進化は、より広い戦略的現実を示している。シンプルなプロダクトは、複雑なシステムになり得る。リーダーシップの実践も、それに伴って成熟しなければならない。
感情と戦うのではなく、感情と向き合う
困難な会議では、他の誰かが気づく前に不安が引き起こされることがある。よくある反応は、その感情を抑え、自信があるように振る舞い、恐れに対して心の中で反論することだ。Nickelsは、この抵抗がしばしば、本人が逃れたいと望む反応そのものを強めてしまうと示唆する。
彼が提案する代替案は、その思考や感情を、永続的なものでも権威あるものでもないまま、そこに存在させることだ。ストレスは依然として不快かもしれないが、それを認めることで、不安をあおる思考が身体的反応を生み、その反応が元の思考を裏付けているように見えるというループを断ち切れる。
この実践は、リーダーとフィードバックとの関係を変える。批判が個人の価値に対する判決として経験されるなら、防衛的になることはほぼ避けられない。その瞬間に承認を勝ち取ることに自己価値が依存していなければ、フィードバックは有用な情報になり得る。
Nickelsは、この変化を目的と結び付ける。承認、コントロール、安心を追い求めることは、内側にある不足感を修復しようとする終わりのない試みになり得る。外部からの達成は重要だが、その問題を永続的に解決することはできない。評価への依存を緩められるリーダーは、ミッション、顧客、仕事の質に、より自由に集中できる。
だからといって、組織内での可視性が無関係になるわけではない。シニアリーダーは、影響を説明し、リソースを確保し、ステークホルダーの足並みをそろえなければならない。Nickelsが区別するのは、手段としてのコミュニケーションと、目的としてのコミュニケーションである。プレゼンテーション、目標、ステータスアップデートは、成果を生み出す助けになるべきであり、成果そのものの代替物ではない。
情熱と専門性を通じてビジョンを築く
Nickelsは、戦略が主としてテンプレートの集まりだという考えを退ける。強いビジョンを育むための第一の条件は、その分野を深く大切に思うことだ。情熱は、難しい問題を理解できるまで十分長く取り組み続けるために必要なエネルギーを与える。
第二の条件は没入である。説得力のある戦略が、数週間の観察から生まれることはめったにない。それは、顧客、テクノロジー、運用上の制約、市場構造、失敗した試みに継続的に触れる中で育つ。第一原理思考が価値を持つのは、戦略家が問題の根底にある原理を本当に理解している場合に限られる。
輸送は、Nickelsに豊かな例を提供する。現行のシステムを固定されたものとして受け入れるのではなく、戦略家は、数マイルの距離を一人移動させるために、なぜ何千ポンドもの重量がある車両を必要とすることが多いのか、と問うかもしれない。その問いは、相乗り、自転車、スクーター、小型車両、公共交通と民間交通の新たな組み合わせに関する可能性を開く。
有用なビジョンは、孤立したプロダクトの先を見据える。たとえば、自動運転車がより安価になれば、需要が十分に増え、渋滞が悪化する可能性がある。Nickelsは誘発需要に言及する。何かのコストや摩擦を下げると、既存の行動を単に置き換えるのではなく、その利用が拡大することがある。したがって戦略は、技術的能力だけでなく、フィードバックループも考慮しなければならない。
目的は、どの会社が勝つかを正確に予測することではない。センサーコストの低下、所有パターンの変化、利便性を求める消費者の嗜好、マーケットプレイスの複雑さの増大といった持続的な力を見極め、それらがどこで追い風やリスクを生むのかを判断することである。
戦略的な想像力のための余白をつくる
毎時間が会議で埋まっていると、長期的に考えることは難しくなります。Nickelsは、5年後や10年後に業界がどのような姿になっているかを想像するために、意図的に日々の業務上の雑音から離れることを勧めています。
ここでは静けさが重要です。絶えずメディアに触れない状態でのランニング、ハイキング、ドライブ、あるいは通勤は、まだまとまりきっていないアイデア同士がつながるための余地を与えてくれます。これは孤高の天才を支持する主張ではありません。個人での熟考は最初のモデルを生み出せますが、Nickelsはそのモデルをチームに持ち込み、共同で創造することを提唱しています。
優れた戦略的議論では、すべての発言を競争にすることなく、人々がアイデアを発展させ、問い直し、組み替えられます。Nickelsはこのアプローチを、創造的な「ブレイン・トラスト」にたとえています。参加者は問題を共に探究し、正しいことを自分のアイデンティティと結び付けないようにします。
プロダクトリーダーにとって、このプロセスは次のような問いを通じて整理できるでしょう。
自社が何もしなくても、起こる可能性が高い変化は何か？
どの顧客ニーズは安定して残るのか？
どのような新しい制約やフィードバックループが生じるのか？
プロダクトによって未来を形づくれるのはどこで、適応しなければならないのはどこか？
まだ不足している専門知識は何か？
これらの問いは、モビリティをはるかに超えた領域にも適用できます。給与計算プラットフォームは雇用や報酬がどのように変化し得るかを検討でき、ソーシャルプロダクトは人々がメディアを作成、共有、認証する方法を考えられます。具体的な答えは異なりますが、持続的なトレンドと現在の前提を切り分けるという規律は変わりません。
ビジョンと実行のバランス
戦略は、どちらの極端に偏っても失敗します。抽象化が過剰になると、チームはNickelsが「理論の世界」と呼ぶ状態に陥り、実装から切り離された洗練されたモデルを生み出してしまいます。彼は、サージプライシングをめぐるUber初期の取り組みを振り返り、洗練されたホワイトボード上の設計が、システムを構築し運用する現実を十分に織り込めていなかったと述べています。
反対の失敗は、方向性のない行動です。NickelsはDoorDashを、冗談めかした「構えて、撃って、狙え」という傾向と結び付けています。チームは素早く動ける一方で、そのスピードによって誤った目標へ運ばれていたと気付くことがあります。
これらのモードのバランスを取るための恒久的な公式はありません。企業が自らの方向性を問い直していたり、ピボットを検討していたりする場合、リーダーは即時のデリバリーへの圧力を下げ、問題の明確化により多くの時間を費やす必要があるかもしれません。方向性が十分に明らかになったら、持続的な実行が優先事項になります。
したがって、このバランスは動的です。意識的なリーダーは、自らをビジョナリーあるいはオペレーターのどちらかだけとして定義するのではなく、今その組織に何が必要かに注意を向けます。視野を広げるべきとき、探究を促すべきとき、そしてコミットすべきときを理解しています。
目的が目標を明確にする
Nickelsが最も深い枠組みとして示すのは、未来の自分の視点から人生を考えることです。死を意識することは、混乱しがちな「目的関数」を明確にできます。その視点から見れば、キャリア上の地位は、人間関係や貢献、あるいは意味があると感じられる仕事に時間を捧げたかどうかほど重要ではないかもしれません。
この視点は野心をなくすものではありません。野心に方向を与えるものです。目的に根ざしたリーダーは、すべての会議、昇進、意見の相違を自己価値の審判にすることなく、困難な目標を追求できます。
実践的なメッセージは、内面的な気づきとビジネス上の有効性が互いを強め合うということです。自分の感情を理解するリーダーは、より開かれた姿勢でフィードバックを受け取れます。自らの影響力を慎重に扱うリーダーは、チームの知性をより多く引き出せます。ミッションを大切にするリーダーは、本物の専門性を育てようとする意欲が高くなります。そして、広がりのあるビジョンと規律ある実行を組み合わせるリーダーは、目的を成果へと変えるための備えをよりよく整えています。
