Guillaume Moubeche、lempire創業者：コンテンツとブランドを通じてARR 3,000万ドルまでブートストラップ
- Aisha Washington
- 14 分前
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Guillaume Moubecheは、ベンチャー資金を調達せずにlempireを築いた。およそ1,000ドルから始め、主力製品であるlemlistを、より広範なB2Bソフトウェアグループの基盤へと育てた。20VCのホスト、Harry Stebbingsとの対話で、Moubecheは同社が年間経常収益約2,800万ドルに到達し、EBITDA約1,000万ドルとともに、その年を約2,900万ドルで終える見込みだったと語っている。
数字は印象的だが、より有用なのはlempireがそこに至った方法だ。Moubecheが描くのは、創業者主導の営業、実践的な教育コンテンツ、執拗な顧客フィードバック、痛みを伴うプロダクト再設計、そして対象顧客を絞り込む意思によって形づくられた企業である。彼の経験はまた、資金調達、急速な採用、あるいは競争の少ない市場が常に成長への最善の道であるという前提にも異議を唱える。
競争の激しい市場は、警告ではなく証拠になり得る
Moubecheはかつて、スタートアップには徹底的な独創性か、市場への先行者利益が必要だと考えていたという。しかし経験によって、その見方は変わった。競争の多いカテゴリーは気後れするように見えるかもしれないが、顧客がすでに問題を認識し、その解決にお金を払う用意があることも示している。
lemlistは2018年、すでに確立されていたセールスエンゲージメント市場に参入した。当初の差別化要因はパーソナライゼーションだった。この製品は、営業チームが見込み客へのメッセージをより関連性が高く、人間味のあるものにするのを支援した。まったく新しいカテゴリーを生み出すのではなく、lemlistは特定の切り口をもって、実証済みの市場の中で競争した。
投資家からの拒絶は、Moubecheをブートストラップへと向かわせた。振り返れば、その制約が役立ったと彼は主張する。大規模なチームをつくるだけの資本がなかったため、収益を生む仕事に集中せざるを得ず、顧客がなぜ購入するのか、あるいは購入を見送るのかを直接学ぶことになった。
最初の18か月間、彼はサポート、デモ、マーケティング、営業、コンテンツをすべて自ら担当した。その近さから得られた知識は、どのダッシュボードでも得られなかったものだ。彼は反論を直接聞き、ユーザーがどこで混乱するかを見て、実際に購買判断へ影響するプロダクトの利点を学んだ。
創業者主導の営業は、プロダクトの本質を明らかにする
Moubecheは、営業を創業者にとって基盤となるスキルだと考えている。初期顧客を獲得するためだけでなく、有能な従業員を採用し、ビジョンを伝え、買い手がプロダクトにどのような価値を割り当てるかを理解するためにも必要だ。
lemlistの最初の1年、彼は約300件のデモを実施し、その約3分の1を転換して、およそ100社の顧客を獲得した。その初期期間、コンテンツがもたらした顧客はほとんどいなかった。長期的な獲得エンジンがまだ発展途上にある間、直接営業が事業を支えた。
ここで多くの創業者がためらう、と彼は言う。プロダクトが未完成に感じられたり、成熟した代替手段より弱く見えたりするため、見込み客開拓を先送りにする。すると、プロダクトロードマップ、社内プロセス、追加機能が、拒絶される可能性から身を隠す場所になる。
Moubecheの答えは率直だ。支払いは、励ましよりはるかに強いシグナルである。見込み顧客が一貫して購入を拒むなら、問題の緊急性が十分でない、対象顧客が間違っている、あるいは提示する価値が不明瞭なのかもしれない。通常、答えは社内計画をもう一層重ねることではなく、より多くの調査と、より多くの会話である。
彼のより広い営業モデルは、「タイミング×信頼」だ。両方の要素が必要である。信頼できる関係があっても、買い手に差し迫ったニーズがなければ購入は生まれない。一方で、売り手が信頼を得ていなければ、完璧なタイミングでも十分ではない。
顧客の成果をコンテンツのフライホイールに変える
lemlist以前、Moubecheはリードジェネレーションのエージェンシーを運営していた。彼はその経験を活かし、自社ソフトウェアで見込み客開拓を行い、キャンペーンを記録し、どのメッセージが成果を生んだかを説明した。顧客のキャンペーンも追加の教材となり、lemlistは一般論ではなく具体例を発信できるようになった。
これにより、強化される循環が生まれた。チームはユーザーのアウトリーチ改善を支援し、その成果を教育コンテンツに変換し、同様の問題を抱える人々をさらに惹きつけ、そこから得た洞察をプロダクトに戻した。顧客のストーリーはユーザーに可視性も与え、ブランドを中心としたコミュニティの形成にも役立った。
成果が現れるまでには時間がかかった。コンテンツが意味のある牽引力を生み始めたのは、最初の1年が過ぎてからだった。lemlistの収益が数百万ドルに達した後、Moubecheはインバウンドの情報源が収益の約70%を生み、アウトバウンドは約20%から30%を占めていたと見積もっている。
この時間差は重要だ。コンテンツは初期の営業に取って代わったのではなく、そこから得た知識を複利的に増幅した。会社はまず顧客との直接的な仕事を通じて有用な専門知識を培い、その後、その専門知識を配信してスケーラブルな需要の源泉へと変えた。
Moubeche自身のワークフローにも、同じ忍耐が表れている。彼はメモや録音でアイデアを捉え、優先順位を付け、有望なコンセプトを育てていく。一度に一つの作品を完成させるのではなく、複数の下書きの間を行き来することが多い。優れた素材は新しい形式で再利用できるが、すべてのプラットフォームにはそれぞれ固有のオーディエンス行動があると彼は注意を促す。
戦略的な目的は信頼である。役に立つ創業者主導のコンテンツは、営業会話のはるか以前から買い手に企業を親しみあるものにし、より多くのリードを生み、意思決定までの道のりを短縮できる。
デザインパートナーに必要なのは称賛ではなくコミットメント
Moubecheは、料金を支払っていないユーザーを「デザインパートナー」と呼ぶことに懐疑的である。無料のフィードバックは有益になり得るが、購入によって示されるコミットメントを欠いている。何も賭けていない人からの称賛は、事業を検証することなく安心感だけをもたらす可能性がある。
彼は、自らが「マグネットペルソナ」と呼ぶもの、すなわち近い層にいる他者に対してプロダクトを魅力的に見せる顧客像を特定することを勧めている。彼は、採用によってプロダクトに創造性と魅力を与えられるオーディエンスとして、デザイナーを挙げる。lemlistにとっての課題は、営業の見込み客開拓に同様に憧れを喚起し、関係性を重視するアイデンティティをもたらすことだった。
この概念はブランディングを超える。明確なペルソナは、プロダクトの意思決定、メッセージング、リテンション分析を改善する。後にlempireは、4人を超える営業チームの経済性が大幅に強く、取り上げられた期間にはネットリテンションが100%を超えていたことを見いだした。対照的に、個人や非常に小規模なチームでは、月次チャーンが15%に達することもあった。
したがって、すべての人に訴求しようとすると、関連性を弱める一方で、持続的な価値を生む顧客を見えにくくする可能性がある。Moubecheは、優れたソフトウェア企業は、拡大する前に、厳密に定義された一つのユースケースで不可欠な存在になることで勝つことが多いと論じる。
アクティベーションとチャーンは、創業者が注目すべき場所を教えてくれる
lemlistの成長は順調ではなかった。最初のコードは2018年1月に書かれ、4月までには有料顧客が現れたが、同社は登録者のうち見込み客開拓キャンペーンを開始するのが約10%にすぎないことを発見した。大半の人は、プロダクトが価値を示せる瞬間に到達しなかった。
チームはインターフェースを再構築したが、最初のリリースはうまくいかなかった。バグと顧客の抵抗により、ある月のチャーンは50%近くに達した。獲得だけでは、その損失を補えなかった。
修正とキャンペーンワークフローの再設計後、アクティベーションはおよそ6週間でほぼ45%まで上昇し、Moubecheが述べた対応する成長指標も約40%まで改善した。重要な変化は概念的なものだった。ユーザーに別々のテンプレート、リスト、コンポーネントを作成してから組み立てるよう求める代わりに、lemlistは一貫した順序でキャンペーン作成を進められるよう導いた。
継続すべきかピボットすべきかを判断する創業者に対し、Moubecheは獲得の問題とプロダクトの問題を分けることを勧める。低いアクティベーションと高いチャーンは、マーケティングが不適切なユーザーを引き寄せていることを意味するかもしれない。対象顧客が正しければ、次に問うべきは緊急性、使いやすさ、そしてプロダクトが約束した成果を提供しているかどうかである。
分析プラットフォームは、行動がどこで途切れるかを示せる。しかし、なぜそうなるのかを確実に説明することはできない。Moubecheは繰り返し、最も単純なリサーチ手法に立ち返る。顧客、特にプロダクトの利用をやめた顧客に電話することだ。短い会話が、数週間にわたる社内の推測を覆すことがある。
価格設定は価値と市場環境に従うべきだ
競争の激しいカテゴリーでは、Moubecheは価格設定を定期的に見直し、製品の価値が高まるにつれて引き上げることを勧めている。彼の一般的な枠組みでは、少なくとも年に一度だという。初期の価格をいつまでも維持すると、長年にわたって追加された機能の価値を過小評価しかねない。
ただし、価格設定を単独で考えることはできない。企業がソフトウェア予算を厳しく精査するなか、財務責任者は利用が低調な製品にますます疑問を投げかけている。より高い価格を維持できるのは、エンゲージメントと事業への影響が引き続き明確に見えている場合に限られる。
したがって、その運営原則には二つの側面がある。製品がそれに値するなら価格を引き上げる一方で、顧客の支出行動や競合のオファーがどう変化しているかを注視することだ。最終的に価格決定力は、自信だけではなく、提供された価値に左右される。
成長の停滞には新たな曲線が求められる
Moubecheは、企業の成長を途切れることのない一つの指数関数的な上昇ではなく、S字カーブの連続として説明している。Lempireのインバウンドとコンテンツのエンジンは非常によく機能したため、やがてその自信自体が負債になった。同社は、経営陣が次の成長曲線を十分に早く準備していなかったため、ARR約1,300万〜1,400万ドルで停滞に達した。
アトリビューションは診断をより難しくした。コンテンツとブランドは多くの接点にわたって顧客に影響を及ぼす一方、従来のコンバージョンモデルはしばしば貢献をあまりにきれいに割り当ててしまう。Moubecheの実践的な基準は、その素材が本当に意図した対象者が重要な問題を解決する助けになっているかどうかだ。そうであれば、適切な人々を惹きつけているかを判断するためにリテンションと顧客の質を用いながら、投資を続けるべきだとしている。
ベンチャー投資家から関心を受けたにもかかわらず、lempireは資金調達を解決策として扱わなかった。より多くの資本があれば、より大きなプロダクト、デザイン、コンテンツのチームを支えられたかもしれないが、資金はそれを投入せよという圧力も生み出す。同社が6か月で従業員数を30人から60人へ倍増させたとき、Moubecheは、脆弱な採用システムが急速な成長のもとでどれほど有害になり得るかを学んだ。
人員数よりもタレント密度が重要だ
Moubecheの説明では、採用は創業者にとって最も難しい責任の一つである。彼の初期の直感は、卓越した可能性を持ちながら見過ごされている人材を探すことだった。このアンダードッグ戦略は機能し得るが、スケールする企業には、すでに同等の課題を経験してきたリーダーも必要である。
現在の彼は、競争力のある報酬、関連する経験、直感、そして長期的に一緒に働ける相性を重視している。一つの示唆的な試験は、創業者が候補者と10年間協働する姿を想像できるかどうかだ。日々の仕事を疲弊させる関係は、技術的な卓越性だけでは完全に補えない。
並外れて優秀な人材に従来の相場を上回る報酬を支払うこと――彼は例として約20%高いオファーに言及している――は、特に有能な候補者を惹きつける助けになる。また、明確な期待も確立する。報酬は、組織に意味のある価値を生み出すべき投資である。
より深い警告は、より多くの人を採用することが、より速く前進することと同義ではないという点だ。彼らを選び、オンボードし、足並みをそろえるための管理能力がなければ、急速な拡大はタレント密度を下げ、本来加速させるはずだった会社を脅かしかねない。
経済的自由と異なる創業者の役割
Moubecheは、単独創業者として約70%の所有権を保持しながら、セカンダリー取引を通じて個人的に約1,000万ドルを受け取ったことについて語っている。限られた資源しかない家庭の出身である彼にとって、その流動性は経済的不安を取り除き、両親の引退を支援し、旅行や屋外で過ごす時間をより自由にした。
逆説的に、その安心感は彼の野心的なリスクへの意欲を高めた。慎重な資産管理によって雇用が任意のものになり得ると知ったことで、失敗の結果が変わった。
CEOから会長へと移行することも、意図的な役割設計という同じ論理に従っている。Moubecheは、自身の強みがファネルの上流、すなわちコンテンツをつくり、オーディエンスを築き、新たな機会を生み出すことにあると考えている。日々の実行は、より強いオペレーションの直感を持つ人が率いることができる。
彼はこの変化を、引退ではなく専門化として示している。創業者は、自らの貢献が最も際立つ場所を理解している限り、あらゆる業務の詳細に責任を持ち続けなくても、企業価値を生み出し続けられる。
