脳を理解して戦略・影響力・意思決定を向上させる | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- 1 時間前
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より良い仕事は、知識を増やすことだけに依存するものではありません。不確実性を人がどう処理するか、プレッシャーにどう反応するか、アイデアをどう生み出すか、そして互いにどう関わるかを理解することも必要です。Lenny’s Podcastでの対談で、Core Sciencesの創業者Evan LaPointeは、脳科学によってこうした目に見えない力を認識しやすくし、その結果として管理しやすくできると論じています。
LaPointeは、Adobeによる買収前に分析プロダクトSatelliteを構築したことを含む、4度の創業経験を踏まえています。彼の中心的なメッセージは実践的です。リーダーは、人間が実際にどのように考えるかに合わせて仕事を設計することで、会議、戦略、影響力、チームワーク、集中力を改善できます。
脳は専門化されたシステムの集合体
LaPointeは、脳を大学キャンパスという比喩で説明します。異なる「学部」が、異なる種類の思考を支えています。ある学部は馴染みのある答えを取り出し、別の学部は実験を行い、さらに別の学部はまだ存在しない可能性を想像するかもしれません。
脳はエネルギーを節約する傾向があるため、しばしば既知のパターンに戻ります。この効率性は日常的な問題を解決する際には有用ですが、状況が発明を求めるときには制約になります。チームは問題を探究しているつもりでも、繰り返し蓄積された過去の経験だけを参照していることがあります。
自己認識は、その傾向を中断する助けになります。LaPointeによれば、人は自分が好みがちな思考経路を学び、あまり馴染みのないモードを働かせる条件を意図的につくれます。前例をデフォルトとする人は、立ち止まって競合する仮説を生み出すことができます。アイデアを容易に生み出せる人には、実現可能性をより規律正しく検証する必要があるかもしれません。
目標は直感を抑え込むことではありません。直感を最終回答ではなく、一つの入力として認識することです。
安全性、報酬、目的がモチベーションを形づくる
LaPointeは、モチベーションを安全性、報酬、目的という3つの主要なシステムを中心に整理しています。
人が危険、不安定さ、または社会的脅威を感じると、安全性が支配的になります。報酬は、予期される利益へと注意を向けさせます。目的は、自分の仕事が誰に影響し、その影響がなぜ重要なのかを人が理解したときに生まれます。
これらのシステムは、非常に異なる行動を生み出し得ます。地位を心配する従業員は、リスクのあるアイデアを提案することを避けるかもしれません。主に報酬によって動機づけられる人は、目に見える指標の最適化に注力するかもしれません。目的とつながっている人は、顧客や同僚への影響を理解するために、より多くの労力を費やすかもしれません。
LaPointeはまた、能力を現実、理性、想像力という3つの資源と結び付けています。人々が正確な文脈を持ち、それを首尾一貫して分析でき、代替案を思い描けるとき、効果的な判断は向上します。その要素のどれか一つでも欠ければ、意思決定の質は損なわれます。
パーソナリティの違いは装飾的なものではなく、業務上のもの
チームはしばしばパーソナリティの違いを認めながらも、働き方を変えません。LaPointeは、パーソナリティがコミュニケーション、注意、リスク許容度、集団による意思決定への参加に影響するため、それでは不十分だと論じています。
人は根本的に似ているという安心感を与える主張は、むしろ逆効果になることさえあります。それは、他者も自分と同じようにメッセージを解釈すると私たちに思わせます。相手が異なる反応をしたとき、私たちはその不一致を、異なる認知的選好ではなく、態度や能力の問題だと見なすかもしれません。
Big Five、DISC、Myers-Briggsなどのアセスメントは、こうした違いを話し合うための語彙を提供できます。LaPointeは、このようなツールを完璧な診断として提示しているわけではありません。その価値は、内省を促すことにあります。あなたは声に出して考えるタイプですか、それとも内心で考えるタイプですか。可能性を想像する前に証拠を求めますか。自然にグループを主導しますか、それに合わせますか、それとも異議を唱えますか。
結果は、言い訳ではなく成長のシグナルとして扱うべきです。「これが自分の性格だから」という考え方は、学びへの道を閉ざします。成長志向の解釈では、自然な強みを保ちながら、その不利な点をどう管理できるかを問います。
同僚がこのレベルで互いを理解すると、LaPointeは言います。彼らは「メッシュ・メンタリティ」を育むことができます。異なるスタイルが衝突するのではなく、互いにかみ合い始めます。
良い仕事を可能にする生息環境をつくる
LaPointeは、組織をテラリウムになぞらえます。行動は、それを報い、抑制し、あるいは許容する環境から切り離して理解することはできません。
これは、個人研修だけでは機能不全の企業をめったに修復できない理由の説明に役立ちます。リーダーは従業員に率直であるよう求めることができますが、意見の対立が罰せられるなら、率直さは消えていきます。企業は実験を称賛しながら、予測可能な短期成果だけに報いることもできます。
LaPointeは、従来型の指揮統制型マネジメントよりも、コーチング志向のリーダーシップを支持しています。コーチングは文脈を提供し、判断力を育て、人々がより有能な意思決定者になるのを助けます。彼は、この方向へ移行した組織について論じる際に、CanvaやFigmaのような企業を挙げています。
想像力もまた、生息環境に依存します。LaPointeは想像力を、仮説を生み出すエンジンとして特徴づけます。人々は起こり得る未来を思い描き、何が続くかを検討し、行動する前にアイデアを洗練させます。そのプロセスには、あらゆる考えが完全に正当化された状態で提示されるべきだという期待ではなく、探究のための心理的な余地が必要です。
プロダクトと同じくらい意図的に会議を設計する
会議は、LaPointeにとって組織設計の不備を示す最も明確な例の一つです。より良い実践によって、多くの従業員に毎週半日から丸一日を取り戻せる可能性があると彼は示唆しています。
有用な会議には、よく考えて設計されたプロダクトのように、明確な目的とワークフローが必要です。LaPointeはこのプロセスを、プライミングと意思決定に分けています。
参加者が答えを議論する前に、プライミングは文脈を確立します。それによって、以下が明確になります。
会議が存在する理由
議論を導くべき原則
参加者が生み出さなければならない成果
この情報は招待状に記載することも、冒頭で設定することもできます。重要なのは順序です。チームはしばしば意思決定について議論を始め、後になって参加者が異なる前提や基準を適用していたことを発見します。
原則を先に議論しても、意見の対立がなくなるわけではありません。しかし、人々が目標、証拠、制約、提案された行動のどれに異議を唱えているのかが明らかになるため、対立はより生産的になります。
戦略業務を異なる強みに合わせる
経験への開放性は、抽象概念、新奇性、非従来的なアイデアに対して、どれほど心地よく感じるかに影響します。LaPointeは、開放性が高い人は遠い可能性を探ることを楽しむかもしれない一方、開放性の低い同僚は同じ議論を曖昧または非現実的だと感じるかもしれないと説明します。
どちらの志向も、それだけでは十分ではありません。先見的な思考には翻訳が必要です。抽象的な提案は最終的に、他者が評価し、資金を配分し、順序立てて、実行できるほど具体的にならなければなりません。
LaPointeは、戦略の異なる段階に異なるパーソナリティの強みを割り当てます。
開放性は、アイデアの創出と代替案の探究を支えます。
誠実性は、計画、資源配分、順序立て、投資利益率の分析を強化します。
協調性は、貢献者の調整や、実行中の足並みの維持に役立ちます。
バランスの取れたチームは、強みを称賛するだけではありません。仕事を妨げ得る弱みも認識します。補完的な協働は、どちらの人も不足していると扱うことなく、一人の能力が他者の盲点を補うことを可能にします。
自由度の高い思考に不快感を覚える人に対して、LaPointeはリバースエンジニアリングを勧めています。望ましい成果から始め、それを生み出すために必要な条件と入力を特定します。これにより、想像力を要する仕事へ入るための構造化された道筋が生まれます。
状況認識も同様に重要です。たとえば経営幹部は、完全に社内レポートだけに基づいて戦略を策定するのではなく、顧客や業務上の現実に直接触れるべきです。プロダクト主導の成長のような流行のモデルを採用する前に、リーダーはその前提が自社の実際の市場に適合するかを確認すべきです。
影響力は関係性から始まる
LaPointeは、影響力を生まれつきの才能ではなく、学習可能な能力として捉えている。しかし、傷ついた関係性を技法で補うことはできない。主張を選ぶ前に、リーダーは相手が尊重されている、安全だと感じている、そして関わる意思があると感じているかを考えるべきである。
影響力は、思いやり、論理、創造性、熱意など、いくつかの方法を通じて発揮できる。適切なアプローチは、影響を与える側の強みにも、相手が必要としているものにも左右される。
また、影響力は異なる速度で作用することもある。ゆっくりとした影響では、経験、そして時には失敗が教訓を教える。中程度の影響では、問題の見方を変える新しい情報が導入される。速い影響には、並外れて強い信頼、明確なコミュニケーション、そして支援的な環境が必要となる。
LaPointeは、この教育的アプローチをThe Challenger Saleと結びつけている。有益な影響力には、既存の前提を揺るがす洞察を提示することが必要な場合がある。目的は圧力で勝つことではなく、それまで見落としていた情報を相手が認識できるよう助けることである。
信頼は重要だが、あなたが生み出す体験も重要である
LaPointeは信頼を、段階的に要求が高くなるレベルで説明している。第1のレベルでは、単純で低リスクな仕事を確実に完了できる。第2のレベルでは、委任する人と少なくとも同等の有効性で、技能を要する仕事を扱える。第3のレベルでは、その専門性が責任を割り当てる人の専門性を上回る。
しかしLaPointeは、「魅力」――人が他者のために生み出す体験――は、さらに重要になり得ると論じる。能力が高く信頼できる同僚であっても、あらゆるやり取りが敵対的、軽視的、または疲弊するものに感じられるなら、チームに影響を与えるのは難しいかもしれない。
これは有益な問いを示している。私と一緒に働くことは、どのような体験だろうか。
その体験を改善することは、厳しいフィードバックを避けることではない。不必要な脅威を生み出さずに、明確さを伝えることである。リーダーは、より広い生息環境が信頼に値する行動を報いるかどうかも検証しなければならない。政治的な振る舞い、隠蔽、または責任転嫁が昇進につながるなら、個人による協働の呼びかけの効果は限られる。
パフォーマティブな文化を明確な役割に置き換える
ミッション・ステートメントや価値観は、日々の意思決定と切り離されると、儀礼的なものになり得る。LaPointeは、より演繹的なアプローチを勧める。すなわち、組織が世界において果たす役割、組織が生み出す価値、そしてその価値の影響を受ける人々を定義することである。
これは「完了」の意味を変える。活動を終えることは、成果を生み出すことと同じではない。仕事は、時間を節約し、コストを削減し、問題を解決し、または意味のある新たな可能性を生み出すときに価値を持つ。
したがって、なぜある仕事が重要なのかを説明することは、動機付けの装飾ではない。LaPointeは、影響を理解することで、目的、共感、より良い問題解決に関連する精神的プロセスが働くと論じている。人は、何をすべきかだけでなく、自分の仕事が誰の状況を改善するものなのかを知ることで、より強い判断力を発揮できる。
日常的な生産性以上のものに時間を割く
LaPointeは、3つの脳波モードを通じて集中について論じている。アルファ波は、より静かで連想的な状態と関連し、散歩、ガーデニング、シャワー、運転といった活動中にアイデアが浮かぶことがある。ベータ波は、能動的な生産性と日常的な実行を支える。ガンマ波は、集中した学習と難しい問題解決に関連している。
多くの職場は、メール、会議、通知、目に見えるタスク完了といったベータ波のために圧倒的に最適化されている。LaPointeは、絶え間ない忙しさによって、アルファ波の探索やガンマ波レベルの深さのための余地がほとんど残らなくなると警告する。
彼のフレームワークは、これらのモードを安全性、報酬、目的と組み合わせた3×3のグリッドである。このグリッドは、厳密な科学的処方というより、チームの予定をどのような状態が支配しているかに気づくための方法である。
より深い仕事のための空間づくりは、ささやかな規模から始められる。リーダーは、毎週2時間、四半期ごとに半日、あるいは分析と戦略的思考のための定期的なオフサイトを確保できる。時間をかけて、LaPointeはアルファ波とガンマ波の活動に充てる仕事の割合を、より大きなものへと高めることを提案している。
彼はまた、床を上げることと天井を上げることを区別する。より良い会議運営は、日常的な機能不全を減らし、最低限のパフォーマンスを高める。深い戦略的思考は、組織の最高の可能性を高められる。強い業務運営システムには、その両方が必要である。
実践的な教訓：人間の現実に合わせて設計する
戦略、影響力、集中、文化を通じて、LaPointeは同じ原則に立ち返る。結果は、人々とその環境との相互作用から生まれる。
パーソナリティへの意識は、同僚が同じ問題に異なる方法で取り組む理由を明らかにできる。思慮深いプライミングは、相容れない前提で会議が始まることを防げる。明確な目的は判断を改善できる。信頼と魅力は影響力を可能にする。守られた時間は、想像力と深い推論に働く余地を与えられる。
脳を理解しても、人をコントロールするための公式が得られるわけではない。それは、仕事を設計するための、より現実的な基盤を提供する。そこでは、人間の違い、関係性、精神状態が、パフォーマンスを妨げるものではなく、その本質的な要素として扱われる。
