TikTokの内側：カルチャー、戦略、マネタイゼーション、そしてその他 | Ray Cao
- Aisha Washington
- 1 日前
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TikTokの台頭は、短編動画だけでは説明できない。そのアプリの背後には、迅速な実験、グローバルなプロダクト開発、アルゴリズムによる発見、そしてプロダクト、エンジニアリング、営業、データチーム間の密な連携を軸に構築されたオペレーティングシステムがある。この対話でRay Caoは、これらの要素がどのように連携して機能するのかを、内部者の視点から語る。
Lenny Rachitskyとの対談で、CaoはTikTokのカルチャー、採用基準、計画プロセス、ローカライゼーション戦略、クリエイターエコノミー、広告ビジネスを掘り下げる。彼の説明は、急成長する組織に内在する緊張関係も明らかにする。自律性には規律が必要であり、スピードは採用の質を損ないかねず、グローバルな規模での成長はローカルの行動を異例なほど細かく理解することにかかっている。
GoogleからTikTokへ：異なる事業運営のリズム
Caoは、TikTokが国際的に拡大してもスタートアップの精神を保っていると説明する。社員には学び続け、素早く動き、成長を会社が到達したことの証明ではなく継続的なプロセスとして捉えることが期待されている。
彼が強調する原則の一つは、「コントロールではなくコンテキスト」だ。リーダーは、すべての行動を指示するのではなく、問題、制約、望ましい結果を理解できるだけの情報を人々に与えるべきだ。理論上、それにより社員は主体性を持ち、より速く意思決定できる。実際には、チームが十分なコンテキストを共有し、組織が健全な判断を下せる人材を採用している場合にのみ機能する。
Googleでの経験と比べ、CaoはTikTokのほうが、視聴者、クリエイター、広告主という複数の関係者のニーズに同時に合わせてプロダクトを調整する意欲が強いと感じた。彼はプロダクト開発を柔軟かつ実験的なものとして描写し、単一の米国中心の順序に従って展開するのではなく、市場からのフィードバックを通じて機能を洗練させているとする。
このグローバル志向は、TikTokの戦略の中核にある。ある主要市場での成功をそのまま輸出できると考えるのではなく、同社はローカルな知識が必要な場所に人材とリソースを配置している。
グローバルなアルゴリズムにもローカルの専門性が必要な理由
TikTokのレコメンデーションシステムは行動シグナルから学習するが、Caoは、機械学習だけでは同プラットフォームの国際的な成果を説明できないと主張する。ローカルチームは、どの行動が重要か、どのコンテンツカテゴリーに早期の注力が必要か、文化的な嗜好がプロダクトの意思決定をどのように形づくるべきかを特定する手助けをする。
課題は単にインターフェースを翻訳することではない。特定の市場の人々が何を楽しみ、どのように商品を見つけ、どのようなクリエイティブ上の慣習に親しみを感じるかを理解することを伴う。Caoは、日本ではフードコンテンツが特に関心を集める例を挙げる一方、消費者向けテクノロジーやエレクトロニクスは、日本および東南アジアの一部で強く響く可能性があると述べる。米国では、TikTokは当初リップシンクとの結び付きが強かったが、時間とともにショッピング、レコメンデーション、商品発見へと広がっていった。
こうした違いは、レコメンデーションエンジンが当初どのように導かれるかに影響する。システムが学習するのに十分な意味のある活動が生まれる前に、市場には適切なクリエイター、トピック、ユースケースが必要になる場合がある。Caoがより広く伝えたい点は、グローバル化には受動的な展開ではなく、意図的な種まきと継続的な解釈が必要だということだ。
そのため、人間の判断は依然として重要である。データはパターンを明らかにできるが、それが持続的な変化なのか、短命なトレンドなのか、あるいは誤解を招くシグナルなのかを判断するのは、経験豊富な担当者でなければならない。Caoが示すTikTokのアプローチは、機械学習をローカル市場の専門性と商業的判断と組み合わせるものだ。
自律性は好奇心と規律に支えられる
TikTokの原則は、社員に組織の境界を越え、既存の前提に疑問を投げかけ、詳細な指示を待たずに行動することを促している。Caoによれば、特に全員が同じ目標を理解している場合、これによりサイロを減らし、コラボレーションをより円滑にできる。
しかし、自律性は構造の欠如を意味しない。TikTokは、チームの足並みをそろえ、その仕事を会社の優先事項につなげるために、目標と主要な成果、すなわちOKRを用いている。Caoは、そうした目標の質と、投入と成果の関係の両方を改善し続ける必要性を強調する。
採用プロファイルも同じ論理に従う。Caoは好奇心、適応力、心から学びたいという意欲を重視する一方で、規律、優先順位付け、協働する能力にも同等の重みを置く。仕事を整理せずにアイデアを生み出す人は、確実に実行するものの変化に適応できない人と同じくらい苦戦する可能性がある。
TikTokの「常に初日」という考え方は、この期待を強めている。社員は、会社が確立された地位を守っているのではなく、今なお自らの未来を勝ち取っているかのように行動することを奨励される。Caoは、この環境にはライフスタイルの調整が必要になることがあり、すべての人に向いているわけではないと認めている。
部門横断の仕事はどのように行われるか
Caoは、エンジニアリング、プロダクトマネジメント、営業、データサイエンスの緊密な協力を競争優位性として説明する。TikTokでは、参加者が意思決定を議論する前に書面資料を一緒に確認する、構造化された「ドキュメント読み合わせ」会議を用いる。この形式により、出席者は共通の事実基盤を持つことができ、最初に発言する人や最も上位の役職の人が会議を支配するリスクを減らせる。
プロダクトマネージャーや研究開発チームも、広告主、顧客、パートナーと直接会うことが奨励されている。この接点は、技術チームが顧客の問題を複数の社内解釈の層を通じて受け取るのではなく、顧客が直面する実際的な困難を理解する助けとなる。
TikTokは、この仕組みのすべての要素を発明したわけではない。Caoによれば、同社はAmazonの「初日」哲学とメモの慣行、そしてGoogleのOKRの活用を含め、他の組織から選択的に学んできた。目的は正確な模倣ではない。TikTokは外部の実践を、自社のペース、構造、国際的な展開に合わせて適応させている。
グローバル成長に向けたプロダクトチームの組織化
TikTokのプロダクト組織は、国際的人材を採用し、重要な市場との距離を近く保つように設計された。Caoは、ロサンゼルスとサンノゼを含む米国西海岸に、相当規模のエンジニアリングおよびプロダクトリソースが置かれていた一方、多くのGo-to-Marketリーダーはニューヨークで働いていたと述べる。シンガポールは、東南アジアを支援するもう一つの主要拠点となった。
この配置は恒久的なものとは扱われなかった。市場の成長に伴い、TikTokはプロダクト、エンジニアリング、商業チームの関係を繰り返し調整した。一部の状況では、プロダクトの専門家を営業担当者のより近くに組み込み、顧客需要への理解をより深められるようにした。
Caoは組織の安定性の価値を認めるが、急成長する企業は成果を犠牲にしてまでチームの境界を維持することはできないと主張する。構造は責任を明確にしつつ、市場の変化に対応し続けるべきだ。
Go-to-Market組織の拡大から得た教訓
Caoの最も示唆的なエピソードの一つは、6か月以内に100人を採用しようとした取り組みに関するものだ。この積極的な目標は、候補者の質で妥協する圧力を生んだ。拡大を加速させるどころか、不適切な採用は摩擦を持ち込み、組織の足を遅くした。
二つ目の問題は、市場コンテキストの不足だった。Go-to-Market計画は社内では整合性が取れているように見えても、営業チームや顧客が直面している現実を反映できていない場合がある。Caoは、戦略を、それが実行されなければならない条件から切り離すことはできないと学んだ。
三つ目の教訓は、リーダーと現場との距離に関するものだった。チームが拡大するにつれ、リーダーはマネジメントに追われ、顧客との接点を失うことがある。Caoは、リーダーは顧客と話し、市場の細部を検討し続けなければならないと主張する。人の管理だけをするマネージャーは、重要な問題を見抜くのに必要な実践的な鋭さを徐々に失う可能性がある。
これらの失敗は一体となって、繰り返し現れるテーマを浮き彫りにする。スピードが価値を持つのは、それが高い基準、最新の情報、そして現実への直接的な接触と結び付いている場合に限られる。
ハードワーク、キャリア成長、そして個人の選択
Caoは、スタートアップ環境における継続的な努力、そして時には長時間労働を率直に支持している。彼は、集中的に働くことが、意義ある成果やキャリアを決定づける経験につながり得ると考えている。
同時に彼は、そのようなコミットメントを、企業が一方的に課すべきものではなく、個人が選ぶべきものとして位置づけている。この違いは重要である。厳しい文化は、一部の従業員には機会をもたらす一方で、他の従業員にとっては持続不可能なものになり得るからだ。
彼が考える健全な組織の尺度は、従業員を永続的に引き留めることではない。Caoは、たとえその成長が最終的に社員を別の場所へ導くとしても、社員が幸せであり、新たな能力を身につけ、キャリアを前進させることを望んでいる。
TikTokのクリエイターエコノミーと収益化モデル
TikTokのビジネスは、視聴者、クリエイター、広告主の間に機能する関係があることに依存している。クリエイターは、プラットフォームの報酬プログラム、ブランドとのスポンサーシップ提携、ライブ配信中に受け取るバーチャルギフトなど、複数の経路を通じて収益を得られる。
企業にとって、このクリエイターエコシステムは従来の広告枠以上の価値を提供する。クリエイターと協業することで、ブランドは既存のコミュニティ、プラットフォームに馴染むストーリーテリング、そして洗練された企業コンテンツには欠けるかもしれない信頼性にアクセスできる。
このプラットフォームは、幅広い認知と測定可能な行動の両方も支援する。Caoは、TikTokがフルファネル広告プラットフォーム、すなわち商品を紹介し、関心を喚起し、購入やその他のコンバージョンに寄与できるプラットフォームになることを目指していると説明している。「TikTokを見て買ってしまった」という現象の人気は、エンターテインメント、レコメンデーション、コマースがディスカバリーフィードでどのように融合し得るかを示している。
クリエイターとブランドがTikTokで成功する方法
Caoのクリエイターへの助言は、まず本物らしさから始まる。別のネットワークから慎重に管理されたペルソナを持ち込むのではなく、人々は自分が繰り返し示せる、何か際立ったものを見つけるべきだ。たとえば馴染みのある曲でも、クリエイターが歌詞を変えて個人的な経験や特定のコミュニティを反映させれば、新たな魅力を持つものになり得る。
成功には、TikTokの文化に参加することも必要である。サウンド、視覚効果、チャレンジ、そして急速に移り変わるフォーマットは有用な創作要素を提供するが、トレンドを機械的にコピーするだけでは十分であることはめったにない。クリエイターは、それを認識されやすいスキル、視点、またはアイデンティティを通して解釈する必要がある。
広告主に対して、CaoはTikTok専用のクリエイティブ能力を構築することを勧めている。Instagramや別のソーシャルネットワーク向けに作られたコンテンツは、TikTokが主として既存のソーシャルなつながりではなく、ディスカバリーを通じて動画を配信するため、そのまま通用しない可能性がある。
本格的なテストには、次の内容を含めるべきである。
定期的にオーガニック投稿を行うビジネスアカウント
1本の広告をわずかに修正したものではなく、複数のクリエイティブコンセプト
初期の学習期間中、週あたりおよそ10本の新しい動画
明確な結論を出す前に、少なくとも1か月のテスト
クリエイティブとキャンペーン構造を改善するためのレポーティングデータの頻繁な活用
また彼は、狭いオーディエンスや過度なリマーケティング重視から始めないよう助言している。より広いターゲティングは、レコメンデーションシステムに反応する視聴者を特定する余地を与え、広告主がどのような人々が商品に関心を持つのかを学ぶ助けになる。
本質的な方法は「テストして学ぶ」ことである。TikTokのトレンドは急速に動くため、広告主はより速いペースでクリエイティブを制作、評価、入れ替えられるよう備えなければならない。CapCutのようなツールは制作上の障壁を下げられるが、量だけでは不十分である。各実験は、オーディエンス、メッセージ、またはフォーマットについてのチームの理解を深めるべきだ。
TikTokから得られる、より大きな教訓
Caoの説明は、TikTokを、生産的な組み合わせによって築かれた企業として示している。すなわち、アルゴリズムと人間の判断、グローバルなインフラと地域の専門知識、自律性と規律、年次計画と継続的な適応である。
その実践が、すべての組織にそのまま移転できるわけではない。ペースは厳しいものになり得るし、繰り返される組織再編にはコストが伴い、明確な学習目標がなければ実験は無駄になり得る。それでもTikTokは、プロダクト企業が技術システムと市場知識をどのように結びつけられるかについて、説得力のある事例を提示している。
リーダー、クリエイター、広告主にとって最も有用な学びは、単により速く動くことではない。必要なのは、行動と証拠の間の距離を縮めることだ。同時に、その証拠が何を意味するのかを理解するために必要な判断力も維持しなければならない。
