Just Evil Enough：Alistair Crollが語る、スタートアップのための破壊的マーケティング戦略
- Aisha Washington
- 1 時間前
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優れたプロダクトが解決するのは、スタートアップの課題の一部にすぎない。残りは、市場にその存在を認知させ、理解させ、採用させることである。起業家、カンファレンス主催者であり、Lean Analytics の共著者でもあるAlistair Crollは、創業者が機能には惜しみなく注意を払う一方で、流通をローンチ後に解決すべきものとして扱いがちだと主張する。
この対話でCrollは、Emily Rossとの共著である Just Evil Enough の背景にある考え方を紹介する。挑発的なタイトルとは裏腹に、この概念は人を欺いたり傷つけたりすることを勧めるものではない。定着したシステムを認識し、その既定を問い、競合他社に先んじて、型破りでありながら持続可能な優位性を見つけるためのフレームワークである。
プロダクトは解決策の半分にすぎない
Crollは、ハーバード大学のイノベーション教授David Rickettsの教えとして伝えられている話から始める。Kraftは粉末チーズを単に売ったのではない。その材料をマカロニと組み合わせ、手軽な夕食として提供した。商業的なブレークスルーは、一つの構成要素を改善したことではなく、顧客にとっての解決策を完成させたことから生まれた。
この違いは重要である。なぜなら、プロダクトチームは自然と、自分たちが制御できるもの、つまり機能、インターフェース、信頼性、オンボーディングに集中するからだ。しかし、技術的に優れたプロダクトであっても、発見する理由や手段が誰にもなければ、存在に気づかれないままでありうる。Crollの中心的な主張は、市場戦略にもプロダクト開発と同じだけの創造性と厳密さが必要だということである。
スタートアップにとって、流通は既知の成長チャネルを選ぶことに還元できない。紹介プログラム、有料獲得、SEO、招待制システムはいずれも役立つかもしれないが、より多くの企業がそれらを模倣するにつれて、よく知られた定石は優位性を失う。真の優位性は通常、競合が見落とした、あるいは退けた需要への道筋を企業が発見したときに現れる。
「Just Evil Enough」が実際に意味すること
Crollは「evil」を、悪意を持つことなく受け入れられたルールに挑戦する行動を表す、遊び心のある言葉として用いる。スタートアップはすでに現状への異議申し立てである。その創業者たちは、世界は違う仕組みであるべきだと信じている。既存事業者やゲートキーパーは、自分たちに有利な取り決めを乱すというだけで、その挑戦を不適切だと見なすかもしれない。
この表現は、Lean Startupの原則を中心に構築されたアクセラレーター、Year One LabsでのCrollの経験から生まれた。参加企業の一つであるLocalmindは、ユーザーが見知らぬ人に場所に特化した質問をできるようにしたかった。テストでは、人々は驚くほど快く回答してくれることが示されたが、質問を始めるユーザーが少なすぎた。新規ユーザーがその価値を体験できるよう、チーム自身のプロンプトでシステムを立ち上げるべきかどうかが議論になった。
その介入を「just evil enough」と呼ぶことで、本当の論点が明らかになった。創業者は、実験がどこで終わり、操作がどこから始まるかを理解する必要がある。正当な仮説を検証するために有益な行動を促すことは擁護できる場合があるが、顧客に害を与える形で誤解させることは擁護できない。この表現は大胆さを促すが、倫理的責任を消し去るものではない。
Crollは別の例としてBehanceを挙げる。影響力のあるデザイナーたちが若いプラットフォームへの参加というScott Belskyの招待を断ったとき、Belskyは代わりにインタビューさせてほしいと頼んだ。そのインタビューは、価値ある素材、人間関係、そして信頼性を生み出した。彼は採用を強要したのではない。依頼の枠組みを変えることで、断りを別の形の参加に変えたのである。
既存システムの内側で優位性を見つける
破壊的な戦略は、システム認識から始まる。すなわち、提示された課題をそのまま受け入れるのではなく、環境全体を見ることである。Crollは、関連する三つの能力を説明する。
システム認識： 行動を形づくるルール、インセンティブ、資産、制約、ゲートキーパーを特定する。
新規性： システムの設計者が想定しなかった方法で、それらの要素を組み合わせる。
異議を唱える力： ほかの誰もが固定されたものとして扱う慣習に疑問を投げかける意思を持つ。
スタンフォード大学のTina Seelig教授による授業の演習は、この考え方をよく捉えている。学生たちは5ドル、計画のための数日間、そして可能な限り多くの金額を稼ぐための2時間を与えられた。あるチームは小さな元手という制約を無視し、レストランの予約代行など、有用なサービスを売った。優勝チームは、最も価値ある資産が5ドルではまったくなく、スタンフォードの学生の前で発表する時間だと見抜いた。その枠を採用担当者に売り、650ドルを稼いだ。
教訓は、単に賢くなることではない。提示された枠組みの外に出て、実際に利用できるものを棚卸しすることである。スタートアップは、オーディエンス、独自データ、特別なアクセス、規制上の立場、パートナーネットワーク、あるいはニッチなコミュニティからの信頼を持っているかもしれない。これらのどれもが、明白なプロダクト機能より価値があると証明される可能性がある。
流通とメディアにおける破壊
Netflixの初期のDVD郵送ビジネスは、既存システムを再利用する方法を示している。ブロードバンドへのアクセスが、信頼できるマスマーケット向けストリーミングには限られていた時代、Netflixは米国郵便公社を、巨大な容量を持つがレイテンシーの高いネットワークとして捉えた。物理的な配送によって、今日消費者が利用するストリーミングモデルをインターネットインフラが支えられるようになる前から、オンデマンドのエンターテインメント体験を提供した。
ほかの例は、メディアの規範を理解することに焦点を当てている。Crollは、ポスターが人気アプリについて学生に警告する公式通知のように見えた、Bumbleの大学キャンペーンについて語る。Bumbleを確立されたソーシャルプラットフォームと並べて配置することで、このキャンペーンは権威を表す視覚言語を借用すると同時に、Bumbleが同じ文化的カテゴリーに属することを示した。
Burger Kingは、特定のプラットフォームの仕組みを軸に、繰り返しキャンペーンを設計した。あるプロモーションでは、顧客がMcDonald’sの店舗付近でアプリから注文すると、無料のWhopperを提供した。別の施策では、何年も前のソーシャル投稿に謎めいた「いいね」を付け、そのつながりを説明する前に、funnel cake friesへの注目を再燃させた。そのチャネルは単なるメッセージの入れ物ではなかった。場所、インターフェース、そして社会的慣習が、アイデアの一部だった。
Coinbaseも、スーパーボウル中に流した跳ね回るQRコードで、同様にメディアを意識したアプローチを取った。批評家はこのCMを視覚的に簡素だとして退けることもできたが、それは何百万もの訪問を促し、一時的に同社のシステムを圧倒した。従来型のテレビストーリーテリングとして評価すれば、不完全に見えた。しかし、視聴者をテレビからデジタル上の目的地へ移す仕組みとして評価すれば、無視することは難しかった。
プロダクト・メディア・市場フィット
Crollは、創業者はプロダクト・マーケット・フィットを超えて、プロダクト・メディア・市場フィットを検討すべきだと主張する。従来のマーケティングモデルは、大規模なオーディエンスに向けた、有料かつ一方向の放送を前提に開発された。現代のチャネルはインタラクティブで、アルゴリズムによって動き、参加型であり、公式ルールと暗黙の慣習の両方によって統治されている。
したがって、メディアはプラットフォーム名以上のものを含む。そこには、ユーザーがその場に何を期待するか、インターフェースがどの行動を報いるか、素材がどのように広がるか、誰が応答できるか、そしてどのような振る舞いがその場に自然に感じられるかが含まれる。メールで成功するメッセージがTikTokでは失敗することもある。大学の壁で機能するキャンペーンが、洗練されたデジタル広告として再現されると説得力を失うこともある。
CrollとRossは、「Recon canvas」を用いて、プロダクト、メディア、市場にまたがる機会を探る。スタントから始めるのではなく、チームは各領域を複数の視点から検討し、受け入れられている既定を特定し、行動をどこへ転換できるかを問う。
有用な問いには、次のようなものがある。
どの制約を優位性として再定義できるか。
プロダクトを誤った買い手に売ってはいないか。
バリューチェーンのどの段階を再割り当てできるか。
企業は、どのような特別なアクセス、関係、資産を責任を持って活用できるか。
競合他社が誤解している仕組みを持つチャネルはどれか。
カテゴリー内の誰もが、ほかの皆もそうしているというだけの理由で行っていることは何か。
目的は複数の戦略候補を生み出し、その後、非倫理的、違法、非現実的、あるいは模倣が容易すぎるものを退けることである。
弱点の再定義と買い手の変更
繰り返し用いられる戦術の一つは、一見不利に見える点を明確な約束へと転換することだ。Salesforceの初期の「no software」というポジショニングは、より小規模でウェブベースの機能セットを、シンプルさの証拠へと変えた。既存のエンタープライズソフトウェアほど複雑ではないことを弁明するのではなく、同社はその複雑さそのものを問題として攻撃した。
もう一つの戦術は「買い手のアップグレード」、すなわち、すでに存在するものにとってより良い顧客を見つけることだ。当初は断熱材などの産業用途と結び付けられていたメラミンフォームは、Magic Eraserという掃除用品の素材になった。基となる物質を再発明する必要はなかった。その価値は、より魅力的な課題と対象層に結び付けられたときに変化した。
Crollはまた、橋梁運営者に点検技術を提案したドローン会社にも言及している。しかし同社は、保険会社という、より強力な買い手を見いだした。保険会社は点検を補償の条件にできるため、動機と影響力の両方を持っていた。同様に、技術的な性能製品は、オペレーションチームだけに売り込むと苦戦するかもしれないが、コンバージョンや収益への効果が可視化されれば、マーケターにとって価値あるものになり得る。
これらの例は、弱い反応が必ずしも製品の欠陥を示すわけではないことを示している。場合によっては、企業が誤った買い手、物語、ユースケース、あるいは作用点を選んでいる。
注目の急上昇と持続的な成長
Crollは、破壊的戦略を単発のグロースハックと区別している。印象的なスタントは、トラフィック、会話、登録の突然の急増、すなわち「ターボブースト」を生み出せるが、注目は薄れていく。キャンペーンが継続利用、収益、紹介、または再現可能な獲得システムにつながらなければ、その急上昇はほとんど何も残さないかもしれない。
より重大な形の破壊は、バリューチェーンを変える。IKEAは、単に家具を違った形で宣伝したのではない。製品をフラットパック化し、組み立てを顧客へ移したことで、製造、保管、輸送、価格設定、そして購買体験を再構築した。その優位性は、事業の運営方法に組み込まれていた。
したがって創業者は、キャンペーンが成功した後に何が起こるかを問うべきである。企業は生じた需要に対応できるのか。その戦術はブランドについて何か真実を伝えているのか。新たに獲得したユーザーは持続的な価値に出会うのか。その仕組みの一部を、信頼を失わずに繰り返せるのか。
ローンチ自体が、能力を示すこともある。Lean Analyticsでは、Crollと共同制作者たちが、インフルエンサーのグループ向けに追跡可能なメッセージを用意した。得られたパフォーマンスデータは友好的な競争を促し、記録されたキャンペーンは分析における著者たちの信頼性を強化した。配布方法は、単に注目を集めるのではなく、本の主題を支えていた。
受け入れにくいアイデアのための余地をつくる
組織はしばしば、誠実な実行を評価する。プロセスに従い、ステークホルダーを満足させ、恥をかくことを避けることだ。これらの資質には価値があるが、最初は非合理的に聞こえるアイデアを抑え込む可能性もある。Crollは、広告の思想家であるRory Sutherlandが、予測可能な最適化にすべての勤務時間を費やすのではなく、型破りな可能性のために時間を確保する実践を引用している。
これは、突飛な提案をすべて採用することを意味しない。アイデアの生成と評価を分けることを意味する。チームはまず、カテゴリーの慣習が交渉可能だったとしたら何を試みるかを問い、その後、厳格なフィルターを適用できる。
それは宣伝以上の価値を生み出すか？
十分に真実であり、顧客が十分な情報に基づいて選択する権利を守れるか？
実質的な害を引き起こしたり、脆弱な集団を搾取したりする可能性はあるか？
法律、契約、またはプラットフォームのルールに違反するか？
その手法が公になっても、チームは納得していられるか？
その注目を持続可能な事業成長につなげられるか？
「Just evil enough」は、判断を放棄する許可ではなく、前提を検証する許可として捉えるとき、最も役立つ。
創業者にとっての実践的な要点
Crollのフレームワークは、GTMの仕事をキャンペーン計画から戦略的な偵察へと移す。ほかの企業の紹介ループを模倣したり、広告費をさらに増やしたりする前に、創業者は自社製品を取り巻くシステムを地図化すべきである。誰がアクセスを支配しているのか、顧客がそのカテゴリーをどう解釈しているのか、どのチャネルが行動を形作るのか、そしてどこで価値が生まれ、あるいは手放されているのかを調べられる。
目標は「ゼロデイ・マーケティング・エクスプロイト」、すなわち、競合他社がまだ認識していないために機能する見落とされた機会である。このような機会が独占的なままであることは、めったにない。プラットフォームは利用規約を変え、既存企業は成功した戦術を模倣し、オーディエンスは昨日の新鮮さに慣れていく。したがって持続的な能力とは単一の手品ではなく、システムを観察し続け、その既定値に疑問を投げかける能力である。
スタートアップは、破壊的であるために無謀である必要はない。見つける価値のある製品、明確な倫理的境界、そして従来の計画が見落とす可能性を見抜くだけの知的独立性が必要だ。
