インドで勝つこと、二次思考、スタートアップの哲学、そしてその他について語るKunal Shah
- Aisha Washington
- 1 時間前
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インドは創業者にとって、莫大なリーチ、低い収益化、急速に改善するインフラ、そして深く根付いた社会規範という、特異な組み合わせを提供している。Lenny’s Podcastでのこの対話で、CRED創業者のKunal Shahは、そこで成功するにはシリコンバレーのプレイブックを輸入するだけでは不十分だと論じる。つくり手は、インド人が信頼、時間、地位、リスク、価値をどのように捉えるかを理解しなければならない。
Shahは、プロダクト戦略、神話、経済学、人間の行動を自在に行き来する。彼の中心的なメッセージは、優れた創業者は目に見える結果の奥を見る、というものだ。彼らは、それを生んだものは何か、次に何が起きるのか、どの前提がもはや当てはまらないのかを問う。その習慣である二次思考は、変革的なプロダクト、組織の成長、人工知能、批判、失敗に関する彼の見解をつないでいる。
変革的なプロダクトのためのDelta 4テスト
ShahのDelta 4フレームワークは、新しいプロダクトが行動を変えるほど十分な改善を生み出すかどうかを評価する、シンプルな方法を示している。顧客に、現在の解決策と提案する代替案の両方を10点満点で評価してもらう。新しい体験が少なくとも4点高くなければ、乗り換える価値があるとは感じられないかもしれない。
大きな効率の差は、顧客の好み以上のものを変える。Shahによれば、Delta 4プロダクトは、ときどき失敗しても手放しにくいものになり得る。また、その改善が物語になるほど明白であれば、ユーザーはそれを他者に説明したくなるかもしれない。こうした自然発生的な支持は、広告や広範な顧客説得への依存を減らす。
このフレームワークは、個別の機能、完成したプロダクト、事業モデル全体という複数のレベルに適用できる。大規模言語モデルは、その時宜を得た例である。多くのリサーチ、執筆、分析の作業において、それらはかつて数時間かかった仕事を数分に圧縮する。重要なのは、その技術が印象的かどうかではなく、ユーザーが従来の方法を大きく、かつ測定可能なほど上回る飛躍を体験するかどうかだ。
このテストは、よくあるプロダクトの誤りも明らかにする。チームは技術的な新規性に興奮する一方で、顧客はわずかな利点しか感じていないことがある。Delta 4は、議論を体験された価値へと引き戻す。
なぜインドには独自のスタートアップ・プレイブックが必要なのか
インドの規模は人を惑わせることがある。企業は数百万のデイリーアクティブユーザーを獲得しても、それに見合うユーザー当たり平均収益を生み出せない場合がある。Shahは、この差の大部分を、低い1人当たり所得と、安価または無料のデジタルコンテンツが広く豊富に存在することに帰している。
この違いは、創業者と投資家にとって重要である。1億人のインド人ユーザーを、より裕福な市場における同規模のオーディエンスと自動的に同じように評価することはできない。国際企業は、グローバルなリーチと公開市場での物語を強化するため、引き続きインドでの成長を優先するかもしれない。しかし国内スタートアップには、最終的に収益化に対する信頼できる答えが必要になる。たとえば高所得層にサービスを提供するか、海外に展開することによってである。
CREDはこの論理から生まれた。あらゆるインド人消費者に届こうとするのではなく、同社はグローバルに比較可能な期待と購買力を持つ、およそ2,500万の裕福な世帯に集中した。Shahはこれを、インドが中国のマスマーケット型テクノロジーの軌跡を再現すべきだという考えを意図的に退けたものとして提示する。
より広い教訓は、単に想像し得る最大のオーディエンスではなく、経済的に意味のある顧客を特定することだ。リーチと収益は異なる達成である。
信頼、時間、そしてスーパー企業の台頭
Shahは、インドでは時給による報酬が一般的でないため、人々が時間を異なる形で評価することが多いと論じる。多くの労働者は月収や年収を述べられるが、1時間の価値を計算したことがない。その結果、比較的少額のお金を節約するために、かなりの時間を進んで費やす人もいる。
プロダクトチームにとって、これは従来の効率性の訴求を複雑にする。顧客が時間をお金に換算する習慣を持っていなければ、5分の短縮が必ずしも購入の動機になるとは限らない。
信頼は、もう一つの市場固有の力学を生み出す。制度的な消費者保護が弱いと認識される場所では、人々は評判、家名、確立されたブランドをより重視する。企業がいったんその信頼を得れば、複数のカテゴリーにより容易に参入できる。Shahは、この信頼の集中を、アジアのスーパーアプリや多角化した「スーパー企業」の出現と結び付けている。
これが、低ARPU市場では狭い焦点が制約になり得る理由である。顧客1人当たりが生む収益が小さければ、信頼される事業は同じユーザーに複数のサービスを提供する必要があるかもしれない。したがってブランドは装飾的な層ではない。それは事業運営のインフラの一部である。
文化、利益プール、そしてインドのリーダーシップ
ある国で最も収益性の高い産業は、その社会組織について何かを明らかにするとShahは示唆する。お見合い結婚、低い離婚率、家父長制的な構造、女性の労働参加率の低さによって形づくられた市場は、西洋経済と同じ消費パターンを必ずしも生み出さない。そのような環境では、金融サービスは、他の場所で成長する消費者カテゴリーよりも大きな価値を占める可能性がある。
同じ文化的レンズは、米国で成功するインド人経営者についてのShahの説明にも影響している。彼は教育、論理、忍耐力、長期的な関係に対する敬意を指摘しつつ、異なるリーダーシップの組み合わせを説明するためにインド神話の人物を用いる。Krishnaは、強い価値観と慣習に挑戦する意欲を併せ持つ存在を表し、Ramaは原則に基づく従順さを表す。
Shahは、効果的なプロフェッショナルCEOを、創業者の「ダルマ」、すなわち組織の永続する目的と原則の守護者として説明する。彼らの任務は、個人的な遺産で会社を上書きすることではなく、継続的な成長を可能にしながら重要なものを守ることだ。これは、野心がリーダーの自我ではなく組織へ向けられる、Jim Collinsのレベル5リーダーシップの概念に似ている。
会社の変化に伴い、創業者も変わらなければならない
会社を立ち上げるために必要な能力は、それをスケールさせるために求められる能力と同一ではない。初期の創業者は通常、細部を管理し、素早く決定を下し、プロダクトを直接形づくる。組織が拡大するにつれて、彼らは権限を委譲し、他の人々がリードできるシステムを構築しなければならない。
しかし、委譲は必ずしも恒久的なものではない。実行が遅くなったり、会社がその強みを失ったりすれば、創業者は再び介入する必要があるかもしれない。Shahは、この組織的なリズムを、Brahma、Vishnu、Shivaに関連付けられる、創造、維持、破壊という神話的な循環になぞらえる。
実務上の課題は、「ゼロから一」への発明力と、十から百へ進むために必要な規律を両立させることだ。初期の従業員が、後のすべての段階に適しているとは限らない一方で、スケーリングの専門家は曖昧なスタートアップ環境で苦戦することがある。創業者自身も進化し続けなければ、停滞の源になる危険がある。
Shahの見解では、シニアリーダーは会社の最高問題解決者であり続けるべきだ。彼らの価値は、日常業務をただ監督することではなく、最も困難な火種に立ち向かうことから生まれる。
損失、疑念、そして公の批判を乗り越えて築く
伝統的なインドのビジネス文化は、しばしば取引を重視する。ある価格で買い、より高い価格で売り、短期的な収益性を守るというものだ。ベンチャーキャピタル支援を受けたインターネット企業は、それとはあまり馴染みのない順序をたどる。収益化が追いつく前に、流通、プロダクトの優位性、人材、ブランドへ多額の投資を行うことがある。
そのモデルは、憂慮すべき損失と激しい世間の懐疑を生み出し得る。Shahは、創業者は事業の経済性や構築段階を理解していない観察者から評価されることが多いと指摘する。彼の助言は、あらゆる批判を無視することではなく、関連性と積み上げた専門性に基づいてフィードバックを順位付けすることだ。
創業者は、より高いレベルで同等の問題を解決した人々の意見に、とりわけ注意深く耳を傾けるべきである。オンライン上のすべてのコメントを等しく価値あるものとして扱うと、ノイズ、不安、混乱した意思決定が生まれる。Shahの比喩では、リーダーは貴ガスのようであるべきだ。不必要な反応を引き起こすのが難しい存在であるべきなのだ。
ユニコーン企業や創業者が文化的な認知を得るにつれ、起業家の失敗に対するインドの態度は改善している。しかし、失敗にはなお大きな社会的コストが伴う可能性がある。したがって、より健全なエコシステムを築くには、資本とインフラだけでなく、不確実な結果を受け入れる人々への、より大きな敬意も必要である。
インドがまだ活かしきれていない強み
制約があるにもかかわらず、Shahはインドを事業を築くうえで例外的な場所だと見ている。デジタル公共インフラ、政府の支援、スマートフォンの広範な普及、そして若い人口が、実験にとって非常に肥沃な基盤を提供している。
いくつかの構造的な弱点は、ビジネスチャンスになり得る。女性の労働参加率が低いため、膨大な人材が十分に活用されておらず、リモートワークはより多くの女性が経済活動に参加する助けになり得る。低い生産性や非効率なプロセスも、AI支援による改善の余地を生み出している。インドがAIの活用において高い能力を身につければ、生産性を高め、経済的機会へのアクセスを広げられるとShahは考えている。
危険なのは、目立つ失敗の後に意欲を失うことだ。若いエコシステムには、失敗を受け止め、モデルを更新し、構築を続ける力が必要である。インドはまた、主として集団主義的な文化から、より個人主義的な文化へと移行しつつあり、まったく新しいカテゴリーを生み出す可能性のあるハイブリッド市場が形成されている。
競争優位としての好奇心
Shahにとって好奇心とは、部分的には専門家としてのプライドから自由であることだ。好奇心のある人は無知を認め、初歩的な質問をし、答えが明確でない問題に活力を得られる。そのため、業界や技術が変化しても、より柔軟に適応できる。
彼自身の学習法は、仮説から始まる。まず理論を立て、それを裏付ける、あるいは反証し得る証拠を求めて分野を横断して探す。化学、物理学、進化生物学、歴史、人間行動は、孤立した学問ではなく、相互につながる情報源となる。
このアプローチは、二次的思考を支える。つまり、明白な一次効果の後に続く結果をたどることだ。ShahはAIについて、機械がどの作業を実行できるかだけでなく、その後に国、雇用、スキルの有用寿命がどう変わるかを問うことで、この考え方を適用している。
彼は別の例として、ラボで育成されたダイヤモンドを挙げる。その生産は当初、魅力的な利益を生むかもしれない。しかし、より広く利用できるようになれば、最終的にはダイヤモンドを価値あるものにしている希少性や社会的地位を弱める可能性がある。目先の商機と、最終的な市場への影響は、正反対の方向を示すことがある。
より良い問いが、より良い意思決定を生む
Shahは、人が投げかける問いの質が、不公平なほどの優位性になり得ると考えている。優れた意思決定者は、自らの直感を完全には言語化できないことが多い。そのため、彼らの選択を理解するには、問題をどのように捉え、連鎖的な影響をどのように予測しているかを検討する必要がある。
二次的な推論は、戦略ゲーム、身体的な競争、歴史的な探究、発明にまつわる物語、そして繰り返される「なぜ」という問いを通じて、早い段階から養うことができる。語源学も同じ目的に役立つ。言語を固定された体系として示すのではなく、意味がどのように発展してきたかを明らかにするからだ。
AIは素早く答えを提供できるが、Shahはそこで止まらないよう注意を促す。より大きな優位性は、利用可能な情報を用いて、明示されていない結果を導き出すことから生まれる。
シニアの同僚に毎月投げかける彼の質問は、この哲学をよく表している。「先月解決した、最も難しい問題は何でしたか？」卓越した人材は、難しく影響の大きい問題を絶えず求めるため、中身のある答えを蓄積していく傾向がある。Shahは彼らを、価値ある機会が現れるまでエネルギーを温存し、現れたときに決然と行動する、忍耐強い捕食者になぞらえている。
成長の材料としての失敗
Shahと失敗との関係は早くから始まった。深刻な家族の経済危機によって、彼は15歳で働き始めることになった。そして、多くの野心的な人は、人生を通じて最初の挫折から逃れようとするか、それを変えようとするのだと彼は考えている。
起業家はしばしば、失敗を消化する能力を身につけるという。つまり、感情的な喪失にとらわれ続けることなく、教訓を覚えておく能力だ。しかし、自分自身の失敗だけから学ぶのは、不必要にコストが高い。他者がどのように失敗したかを研究すれば、繰り返し現れるパターンを見出せる。ただし人は自然に、自分の状況ならそうしたパターンの影響を受けないと思い込みがちである。
これもまた、Shahがプロダクト担当者に、自分の考え方がどのように変化してきたかを共有するよう勧める理由である。未完成のアイデアを仲間が評価しようとしているとき、公の場で学びを共有することにはリスクを感じるかもしれない。それでも、実務家が自らの発見を他者に利用可能な形で提供するからこそ、エコシステムの多くは前進する。
目標は、挫折のない人生ではない。意味のある問題、有益な物語、そして成長の証拠に満ちた人生である。Shahの説明において、スタートアップの哲学は究極的には適応の哲学だ。市場を明確に見て、受け継がれた前提を問い、あらゆる結果を次の意思決定の材料に変えることである。
