テクノロジー、スキリング、リーダーシップにおける成功の再定義｜Kirti Seth｜TEDxIBS Pune Women
- Aisha Washington
- 1 時間前
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成功するキャリアは、しばしば着実な上昇として描かれます。専門性を身につけ、より大きな責任を引き受け、上へ進み続けるというものです。TEDxIBS Pune Womenでの講演で、Kirti Sethはこの整ったモデルに疑問を投げかけます。35年のキャリアを振り返りながら、転居、再出発、困難なリーダーシップの任務、病気、そして意識的に仕事から離れる決断によって形づくられた職業人生を語ります。
彼女の物語は、個人の選択を、テクノロジー業界が直面するより大きな問いへと結びつけます。仕事、スキル、ビジネスモデルが変わり続けるなかで、人はいかに能力を保ち、地に足をつけていられるのか。Sethの答えは単一の公式ではありません。それは、自分で定義する成功、継続的な学習、原則に基づくリーダーシップ、そして「もう十分だ」と認める勇気を軸にした考え方です。
キャリアは一直線である必要はない
Sethの歩みは、従来型のキャリアの物語が、職業上の決断を取り巻く事情をいかに簡単に見落としてしまうかを示しています。ある時、夫がロンドンでの機会を得たため、彼女は職を辞し、ロンドンへ移りました。履歴書の言葉だけで見れば、その選択は中断のように映るかもしれません。しかし人生という文脈では、それは家族、仕事、志、パートナーシップに関わる数多くの決断の一つでした。
その後数年にわたり、彼女は英国とスリランカで働き、旅をしたのち、インドへ戻りました。この国際的な経験は、当然ながら将来性を高めるものと見なされてもよかったはずです。ところが採用業界の友人からは、多様な経歴ゆえに雇用主から配置先を決めにくい人材と見られる可能性がある、と警告されました。
この出来事は、硬直した採用システムに繰り返し見られる弱点を浮き彫りにします。組織は適応力を重視すると言いながら、選考プロセスでは、なじみのある分類に収まるキャリアを持つ候補者が優先されることがあります。国、業界、職能をまたいできた人は、その移行が機転や適応力を示しているにもかかわらず、不確実な適合者として扱われることがあります。
Sethは、この評価を自身の能力に対する最終判定として受け止めませんでした。その後のキャリアは、型にはまらない道筋が価値ある幅広さを生み出せることの証拠となりました。この経験はまた、専門職にとって実践的な教訓も示しています。雇用されやすさと能力は同じではなく、市場が好む型に一時的に合わないからといって、その経験の価値が決まるわけではありません。
他人に定義される前に、成功を定義する
Sethの中心的な主張の一つは、成功は自分自身で定義しなければならないということです。肩書き、報酬、名声、世間からの評価はいずれも意味を持ち得ます。しかし、誰か別の人の期待を借りた尺度であるなら、それだけでは不完全です。
この問いは、キャリアアップ、ケアの責任、結婚、移動、いつでも対応できることに関する重なり合う圧力に直面し得る女性にとって、特に複雑になり得ます。Sethは、こうした選択が常に完璧なバランスへと解決するわけではないと認めています。ある瞬間には、一歩引くことが最も誠実な決断になることがあります。それは野心が消えたからではなく、優先順位が変わったからです。
何が「十分」なのかを決めようという彼女の呼びかけは、達成に反対する主張ではありません。それは、果てしなく動き続ける目標を追い続けないための防波堤です。内面的な成功の定義がなければ、どの達成も次の要求に挑むための資格にすぎなくなりかねません。
有用な個人の成功の定義には、複数の側面を含められます。
取り組む価値のある仕事の種類
先延ばしにし続けるべきではない人間関係
自分が本当に望む責任の度合い
努力に意味を与える学びと貢献
持続可能な人生に必要な健康、時間、自律性
これらの尺度は、人生の異なる段階で変わるかもしれません。Sethの物語は、それらを見直すことは一貫性のなさではなく、自覚の一形態だと示しています。
継続的な学習は、いまやすべての仕事の一部である
Sethは、スキリングとリスキリングを職業上のレジリエンスの中心に据えています。デジタル技術の急速な進歩は、役割、組織構造、そして雇用主が必要とする能力を変えています。このような状況では、キャリアの始まりに終えた教育だけで、働く人生全体を支えることはできません。
継続的な学習は、流行のツールをすべて追いかけることではありません。仕事が進化するなかで、知的に対応できるだけの理解を深めることです。従業員には能力を更新する機会が必要であり、組織は学習を時折提供される福利厚生ではなく、業務を支える基盤として扱わなければなりません。
この責任はリーダーにもあります。Sethは、経営幹部が必ずしもプログラマーになる必要はないものの、自組織に影響する技術の背後にある原則は理解する必要があると述べます。そうでなければ、提案を評価し、リスクを見極め、前提に異を唱え、健全な意思決定につながる問いをチームに投げかけることができません。
この区別は重要です。技術的リーダーシップは、技術の実装そのものと同一ではありません。リーダーの役割は、テクノロジーを顧客、戦略、従業員への影響、倫理、長期的な価値と結びつけることです。表面的な知識で会話はできるかもしれませんが、ガバナンスにはそれだけではほとんど足りません。
リーダーシップは状況が困難なときに現れる
Sethは、累積損失と弱い事業戦略を抱えるジョイントベンチャーのCEOに就任した経験を語ります。この任務には、財務パフォーマンスの改善以上のことが求められました。彼女は組織を再構築し、方向性を正し、大きな変化がもたらす感情的な影響を経験する従業員と向き合わなければなりませんでした。
事業再建は、権限だけに基づくリーダーシップの限界をさらけ出します。改訂された戦略はプレゼンテーションでは説得力があるように見えても、自ら実行されることはありません。人々には、なぜ現在のアプローチを続けられないのか、新しい方向性には何が求められるのか、そして意思決定が自分たちの役割にどう影響するのかについて、明確な説明が必要です。
感情的な側面は、事業上の問題とは切り離されたものではありません。恐れ、失望、不確実性は、人々が抵抗するのか、関与を失うのか、再建に参加するのかを左右します。したがって効果的な再編には、分析的な規律と人間的な判断の両方が必要です。
Sethの経験は、相互に絡み合う三つのリーダーシップの責務を示しています。現実を本質が失われるほど和らげずに直視すること、信頼できる代替案を打ち出すこと、そして移行を生き抜かなければならない人々を尊重することです。このうち一つでも怠れば、他の要素も損なわれかねません。
レジリエンスは忍耐以上のもの
Sethの話のもう一つの深い部分は、がん治療を受けながら働き続けた経験に関するものです。彼女は、仕事が建設的な集中対象を与え、前向きな見通しを保つ助けになったと説明します。そしてそれは、周囲の人々にも影響しました。
彼女の選択は、規範ではなく個人的なものとして理解されるべきです。重い病気は生産性を維持する義務を生むものではなく、レジリエンスは誰かがどれだけ早く仕事に復帰したかで測れるものでもありません。しかしSethの状況では、職業への関与が不確実な時期に構造と気晴らしをもたらしました。
これはレジリエンスの意味を広げます。それは、痛みを表に出さずに耐えられる能力だけではありません。レジリエンスには、目的を与えてくれるものを見つけ、支援を受け入れ、期待を調整し、多くのことが制御不能に感じられるときにも主体性を保つ方法を見いだすことが含まれます。
同じ原則は、健康危機以外にも当てはまります。キャリア上の挫折や組織の混乱のなかで、人は不確実性を完全に取り除こうとするよりも、次に取る意味のある行動に集中することで助けられることが多いのです。Sethは、個人的な勝利を認めることを、予測不能な未来が生む不安からの解放と結びつけています。
頂点で去ることも意図的な行為になり得る
2016年、50歳だったSethは、キャリアの高みにありながら仕事を辞めました。従来の基準では、その決断はキャリアを制限するものと見なされるかもしれません。しかし彼女自身の成功の定義においては、それもまた選択の瞬間となりました。
その退職によって、彼女の貢献が終わったわけではありません。元同僚との偶然の出会いをきっかけに、彼女はNASSCOMに関わるようになり、新興デジタル技術に必要なスキルに焦点を当てた活動に携わりました。この移行は、一つの職業的アイデンティティから離れることを、関連性から退くことと自動的に混同すべきではない理由を示しています。
また、それは時間をかけて築いた人間関係の価値も強調します。機会は、正式な応募や綿密に立てた計画を通じてのみ訪れるわけではありません。かつての同僚が、その人の判断力、信頼性、あるいは難題を解決する力を覚えているからこそ、生まれることもあります。
NASSCOMで、Sethの仕事は、はるかに大きな国家的優先課題と結びつきました。インドが競争力を守り、強化しようとするなかで、デジタルスキリングと労働力の準備態勢は、取締役会や政策の場でますます重要な話題となりました。彼女が語るプラットフォームは最終的に200万人の学習者に届き、政府の上級レベルからも評価を得ました。
こうした達成は、外から見れば仕事を続ける理由として十分なものでした。それでも成功は、彼女から別の終わりを選ぶ権利を奪うものではありませんでした。
リタイアは新たな「イエス」の形
Sethは、スキリングという使命に6年間にわたり強くコミットしたことを振り返ります。その没頭は成果を生みましたが、祝賀の機会を逃し、休暇が減り、家族や両親と過ごす時間も少なくなることを伴いました。退職という彼女の決断は、仕事の影響とともに、その全体的な代償を見たことから生まれました。
これは、この講演が示す最も価値あるリーダーシップの教訓の一つです。意義ある仕事であっても、あまりに大きな負担を求めることがあります。社会的価値、組織からの評価、大規模な成果があったとしても、すべての犠牲が持続可能になるわけではありません。
Sethは最終出勤日を9月16日と述べ、次の段階を、再び「イエス」と言い始める機会として捉えています。集中した職業上の責任によって後回しにしてきた経験、人間関係、可能性に対してです。この語りにおけるリタイアは、撤退ではありません。注意を再配分することです。
彼女のより広いメッセージは、終わりにも始まりと同じだけの意図性が必要だということです。人は、自分が築いたものを誇りに思いながらも、それに永遠に責任を負い続ける必要はありません。強いリーダーは貢献し、他者を育て、そして最終的には新たな担い手のための場をつくります。
より持続性のある職業的成功の定義
Sethのキャリアは、すべてのリスクが報われることや、再出発が容易であることを約束するものではありません。むしろ、不確実な仕事の世界を進むための、より堅固な枠組みを示しています。
成功には昇進も含まれ得ます。しかし、不採用から立ち直ること、新しい領域を学ぶこと、人々を苦しい再建へ導くこと、あるいは適切な時に評価されている役割を離れることも、成功を意味し得ます。スキリングは適応力を守り、テクノロジーへの理解はリーダーシップを高め、個人の優先順位は職業上の野心を仕事の外にある人生と結びつけます。
それらを統合する考え方は、主体性です。状況はキャリアを形づくり、組織は独自のラベルを与えるでしょう。それでも個人は、自分の達成が何を意味するのか、どのようなトレードオフを受け入れるのか、そして次の章をいつ始めるのかを決めることができます。
