リーダーシップの直感に反する秘密 | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- 1 日前
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リーダーには、不確実性の中で成果を出すことが期待されています。そのプレッシャーは、監督を強化し、手順を増やし、目に見えるあらゆる変数を管理しようとする行動を促しがちです。しかし、組織が複雑になるほど、完全なコントロールは現実的でなくなります。そして、その追求はチームに必要な柔軟性を制限しかねません。
職場文化ストラテジストのJessica Kriegelは、TEDトークの中で直感に反する対応策を提案します。リーダーは、手放すことを学ぶべきだというのです。これは責任を放棄したり、低いパフォーマンスを容認したりするという意味ではありません。コントロールの限界を認識し、現在の状況に意図的に対応し、人々がともに適応できる経験を生み出すことを意味します。
コントロールしようとする本能が負債になり得る理由
コントロールを行使しようとすることは、プレッシャーに対する理解できる反応です。売上が落ち込んだとき、変革が停滞したとき、あるいはチームが目標を達成できなかったとき、リーダーが介入したいと思うのは自然なことです。報告をより厳格にしたり、より詳細なワークフローを定めたり、これまで他者に任せていた意思決定に関与したりするかもしれません。
こうした措置は、一時的な秩序の感覚をもたらすことがあります。危険なのは、リーダーがその感覚を本物の影響力と混同するときです。
市場は動き、顧客の期待は変化し、従業員は意思決定をそれぞれ異なる形で解釈し、予期せぬ出来事は慎重に作られた計画さえも混乱させます。リーダーはこうした状況に影響を与えることはできますが、そのすべてを指図することはできません。そうでないふりをすれば、エネルギーを消耗し、状況が変化したときに従業員が自ら判断することを妨げかねません。
したがってKriegelは、過度なコントロールは適応力を損なう可能性があると論じます。人々は指示を待ち、非難から身を守り、あるいは状況に合わなくなった後もプロセスに従うことに慣れていきます。組織は整然として見えるかもしれませんが、その一方で対応する能力を徐々に失っていく可能性があります。
手放すことは受容であり、責任放棄ではない
「手放す」という言葉は、リーダーシップとは相容れないように聞こえるかもしれません。敗北、受け身の姿勢、あるいは責任を負うことの拒否を示唆することもあります。Kriegelはこれを別の意味で使っています。手放すとは、あらゆる結果をコントロールできるという幻想を捨てることです。
これは、現実を明確に見極めることから始まります。すでに何が起きたのか。取り除けない制約は何か。何に対してなら、なお影響を与えられるのか。最初の二つを受け入れることで、リーダーは三つ目に注意を向けられます。
この区別によって、手放すことは能動的な規律になります。手放すリーダーも、期待を設定し、難しい決断を下し、成果に対する説明責任を負い続けます。違いは、存在しない確実性を無理に作り出そうとするのではなく、現在の現実に根差して行動することです。
Kriegelはこの考えを、コントロール可能なものをコントロールするという原則と結び付けます。これは、高いプレッシャーにさらされる軍事環境と一般に関連付けられる考え方です。効果的なパフォーマンスに必要なのは、あらゆる外部事象を掌握することではありません。自らの準備、注意、選択、そして対応を身につけることです。
適応的な文化は共同でつくられる
Kriegelは、コントロール志向の文化と適応的な文化を対比させます。コントロールの文化は、ルール、中央集権的な意思決定、そしてばらつきをなくそうとする取り組みに大きく依存します。適応的な文化は、変化に気づき、前提を見直し、すべての答えが上層部から届くのを待たずに対応を連携させることに、より長けています。
彼女は、適応的な組織が3年間でコントロール重視の組織をおよそ3倍上回る成果を出し得ることを示す研究を引用しています。そこには、著しく強い売上成長も含まれます。より広い教訓は、構造が不要だということではありません。構造だけでは対応力を生み出せない、ということです。
文化は、組織の中で人々が繰り返し得る経験から生まれます。リーダーが何を評価し、何を許容するか。不確実性をどのように伝えるか。従業員に意味のある選択を委ねるかどうかです。そのため、リーダーは文化を単に設計し、方針のように押し付けることはできません。
リーダーの役割は、文化が育つ条件をつくることに参加することです。それには、望ましい行動を自ら示すこと、期待を変える象徴的な選択を行うこと、そして組織の対応に従業員が貢献できるよう招くことが含まれます。
新しいプロセスが持続的な変化を生み出すことはめったにない理由
組織はしばしば、文化上の問題を手続き上の問題として扱います。協働が弱ければ会議を増やし、説明責任が不明確なら新たな追跡システムを導入し、イノベーションが遅ければ正式なイノベーション・プログラムを設けます。
プロセスは変化を支えられますが、Kriegelは、それが自動的に変化を引き起こすわけではないと論じます。新しいワークフローが受信トレイに届いたからといって、人々が変わるわけではありません。
行動は信念を反映する傾向があります。上級リーダーが正直な失敗を罰すると信じている従業員は、方針が実験をどれほど奨励していても慎重なままでしょう。経営陣がすでに重要な決定をすべて下したと信じているチームは、貢献への招待を見せかけとして扱います。
行動を変えるには、リーダーはその根底にある信念に取り組まなければなりません。Kriegelのモデルは、次のような一連の流れとして理解できます。
既存の前提に疑問を投げかける経験をつくる。
その経験によって、新しい信念を形成または強化できるようにする。
異なる行動が信頼できるものだと感じられるようにする。
繰り返される行動から新たな結果を生み出す。
これは、リーダーの行動により大きな責任を置くものです。信頼を表明するのは簡単ですが、従業員に結果を左右する選択を委ねることで、信頼は具体的なものになります。透明性を掲げるのは簡単ですが、情報がまだ不完全なときに率直に伝えることが、透明性が本物かどうかを示します。
人員危機における透明性
Kriegelは、あるテクノロジー企業に新たに採用された人事リーダーの話で、この考えを説明します。この幹部は就任後まもなく、従業員数を20％削減するよう指示されました。
従来のアプローチであれば、レイオフを秘密裏に計画し、対象者リストを確定させ、あらゆる詳細が決まった時点で初めて決定を明らかにすることになります。ところが、この人事リーダーは、コントロールできることとできないことを認めました。事業上の問題は現実のものでしたが、従業員の反応や将来の選択を台本どおりに進めることはできませんでした。
会社は従業員を集め、大幅な人員削減が必要であることを説明しました。同時に、具体的な計画はまだ決まっていないことも認めました。このような率直さは不確実性をもたらしましたが、真実に対応できる大人として従業員を扱うことでもありました。
この経験は、人々が会社のリーダーシップをどう解釈するかを変えました。一部の従業員は、自発的に別の機会を求めました。率直さを評価し、事業の立て直しに協力したいと決めた人もいました。Kriegelによれば、十分な自発的な移動があったため、会社は予定していたレイオフを実施せずに適切な人員規模に到達しました。
同じくらい重要なのは、残った人々が困難な局面で信頼を経験したことです。その経験は、経営陣とのより強靭な関係を支え、変化する状況に適応するための備えを従業員に与えました。
教訓は、早期の開示によって常にレイオフを回避できるということではありません。透明性は、可能な対応の幅を広げられるということです。一人ひとりがどう反応するかをコントロールしようとすることを手放すことで、リーダーは従業員が問題解決に参加する余地を生み出しました。
ある象徴的な行為がOcean Sprayの工場を変えた方法
二つ目の例は、ウィスコンシン州キノーシャにあるOcean Sprayの工場に赴任した新任マネージャー、ティムに関するものです。この施設は、同社で最も業績の悪い工場だったと報告されており、従業員と経営陣の関係は不信感とわだかまりに覆われていました。
指揮統制型の立て直しであれば、新たな目標、より厳しい監督、そして業績基準を満たせなかった場合の措置から始めたかもしれません。ところがティムは、既存の文化を維持している信念に目を向けました。従業員が経営陣を特権的で、距離があり、公平性に関心がない存在だと見ているなら、また別の業績改善プログラムを導入しても、彼らの行動はほとんど変わらないでしょう。
彼は目に見える行動で応じました。チェーンソーを使って、管理職専用の駐車スペースを示す標識を撤去したのです。従業員は、好きな場所に駐車できるようになりました。
駐車標識を撤去しても、生産体制を直接再設計したり、安全手順を改善したりするわけではありません。その力は、その経験が何を伝えたかにありました。それは既存の階層構造に異議を唱え、新任マネージャーが従業員との関わり方を変えるつもりであることを示す、物理的な証拠となったのです。
Kriegelは、この工場がその後、負傷者数を75％削減するなど大幅な改善を達成し、最終的にはOcean Sprayを代表する施設になったと報告しています。この立て直しは、確かに一度の劇的なジェスチャーだけによるものではなかったでしょう。しかし、その行動はリーダーシップについての新しい信念を根づかせる助けになりました。その信念が、異なる形の協力と成果を可能にしたのです。
降伏するリーダーシップを実践に移す
降伏するリーダーシップは、あらゆる場面で演劇的な行為や急進的な自己開示を求めるものではありません。その実践的な価値は、リーダーが自らに投げかける問いを変えることにあります。
困難な結果に直面したときは、まず事実と願望を切り分けます。すでに起きたこと、自分の権限の及ばないこと、そして自分がなお決められることを見極めてください。これにより、コントロールできない状況への苛立ちが対応をゆがめるのを防げます。
次に、現在の行動を形づくっている信念を検討します。従業員が変化に抵抗するとき、単により多くの指示が必要なのだと決めつけないでください。彼らは、その取り組みはいずれ消える、正直に発言するのは危険だ、あるいはリーダーは皆に求められる犠牲を免れている、と信じているかもしれません。
そのうえで、その信念に説得力をもって異議を唱えるには、どのような経験が必要かを考えます。答えは、より早く情報を共有すること、地位に伴う特権を取り除くこと、チームに解決策の一部を設計させること、あるいはリーダーシップ上の誤りを公に認めることかもしれません。その経験には、単なるメッセージではなく証拠として解釈されるだけの重みがなければなりません。
最後に、組織がどのように反応するかを見守り、調整する姿勢を保ちます。降伏とは、完璧に統制された展開という幻想を、行動、観察、学習の循環に置き換えることです。
手放すことに伴う本当のリスク――そして機会
このアプローチは危険に感じられることがあります。なぜなら、従来のリーダーシップでは、権威と確実性がしばしば同一視されるからです。答えが不完全であると認めること、他者が解決策に影響を与えることを許すこと、あるいは地位の象徴を取り除くことは、リーダーの立場を弱めるように見えるかもしれません。
Kriegelの主張は、現実によって統制が不可能になった後も、統制しているように見せかけることを守ろうとするほうが、より大きな弱さだというものです。リーダーがそれを明言するかどうかにかかわらず、従業員は通常、不確実性の結果に直面します。率直さと参加は、その不確実性を共有された問題へと変えることができます。一方で、隠蔽と硬直した統制は、それを不信へと変えてしまうかもしれません。
したがって、降伏するリーダーシップは、野心の少ないリーダーシップではありません。影響力について、より現実的な理論に基づくリーダーシップです。リーダーはあらゆる反応を生み出すことはできませんが、信念と行動が生まれる経験を形づくることはできます。適応力を命じることはできませんが、適応が自然に起こる環境を築くことはできます。
直感に反するこの秘訣とは、コントロールできないものを手放すことで、コントロールできるものに対するリーダーの影響力が高まる可能性がある、ということです。
