現代のリーダーシップ文化が抱える問題 | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- 2 日前
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誰かに導いてほしいと思いますか。そして、自ら進んで先頭に立つ人になれますか。Vaney HaririはTEDxSioux Fallsの講演を、この一見すると単純な問いかけで始めます。これらの問いはともに、現代のリーダーシップ文化の核心にある緊張関係を浮き彫りにします。人々は有能なリーダーを求める一方で、リーダーシップを取り巻く条件はますます、その役割を過酷で、孤立しやすく、魅力のないものにしています。
長年にわたるリーダーたちとの対話を踏まえ、Haririは、リーダーシップの問題は経営者、政治家、管理職の人格だけでは説明できないと論じます。周囲のコミュニティも重要です。人々が失望をどのように伝えるか、弱さにどう応じるか、技術的な成果をどう評価するか、そして責任をどう分かち合うかは、どのようなリーダーが現れるか、さらには思慮深い人々がそもそもリーダーになろうとするかにまで影響します。
リーダーシップは道具であり、道徳的なアイデンティティではない
Haririは、カイン、アベル、そして石にまつわる子どもの頃の話を用いて、重要な違いを示します。石は何かを築くためにも、誰かを傷つけるためにも使えます。その影響は、それを手にする人の意図と行動に左右されます。
リーダーシップも同じように機能します。権限、制度、組織構造は道具です。それ自体が自動的に人道的な結果や有害な結果を生むわけではありません。その帰結は、誰がそれを用いるか、その人がどれほど準備できているか、そして周囲の文化が何を促し、あるいは許容するかにかかっています。
Haririは、リーダーシップと文化を扱う会社の共同創業者としての経験から語ります。およそ10年にわたり、数百人のリーダーと何千回もの一対一の対話を重ねてきたと彼は言います。彼らの懸念に耳を傾け、前提に問いを投げかけ、励ましを与え、責任が人にどのような影響を及ぼすかを観察してきました。その経験から、彼はリーダーシップの道具は重いものだと確信しています。必要なのは単なる野心ではなく、判断力、訓練、支援です。
有能なリーダーシップが見えなくなりがちな理由
リーダーシップは、正式な肩書きに限られません。Haririは聴衆に、家族の中にいる「安定した」人について考えるよう促します。集まりを手配し、助言を与え、お金を貸し、対立を解決し、危機の最中にも冷静でい続ける人です。
この人は、管理職でなくても、すでにリーダーシップを発揮しています。ところが、その人がこうした役割をうまく果たせば果たすほど、他の人々はその働きを見落としやすくなります。信頼できることは、苦労していないかのような錯覚を生みます。集まりが実現し、問題が解決し、家族のつながりが保たれているため、他の人は背負う負担がほとんどなかったのだと思い込むかもしれません。
同じ逆説は組織の中にも現れます。緊急事態を未然に防ぎ、チームの足並みをそろえ、不確実性を引き受けるリーダーは、混乱が目に見える形にならないからこそ、かえって評価されにくい場合があります。成功は、それを生み出した労力を覆い隠します。
時間が経つと、その見えなさは責任を憤りへと変えかねません。人々は安定を期待し続ける一方で、それを維持するために必要な計画、感情の自己調整、困難な意思決定に気づかなくなります。
食事のエピソードと有益なフィードバックの失敗
リーダーシップ文化のもう一つの弱点を説明するため、Haririはありふれた食事の体験を取り上げます。彼の話では、妻は食事を気に入らなかったにもかかわらず、レストランのマネージャーにすべてどうだったかと尋ねられると、肯定的に答えます。
このやり取りは無害に見えます。社交上の礼儀によって、その場は誰にとっても楽になります。しかし、レストランには不正確な情報が残ります。何が悪かったのかを伝えられていないため、スタッフは改善できません。
ここには二つの失敗があります。第一に、不満が曖昧なままです。食事客は料理が気に入らないことは分かっていても、それが塩辛すぎるのか、甘さが足りないのか、調理が不十分なのか、あるいは単に自分の好みに合わないのかを特定していないかもしれません。第二に、本人が持っている限られた情報でさえ、それを受けて行動できる人には届きません。
Haririはこのずれを、より広範な消費者的な考え方と結び付けます。顧客は即時の満足を期待し、自らの好みを絶対的なものと見なすよう教えられています。期待を裏切られると、変化をもたらせる人々との直接的で具体的な対話を避け、友人に不満を言ったり、厳しい公開レビューを投稿したりするかもしれません。
従業員がマネージャー本人以外の全員に、そのマネージャーの欠点を話すとき、組織もこのパターンを再現します。批判は広まっても、学びは生まれません。話し手は、人々が建設的なフィードバックを本来受け取るべき相手に伝えず、状況を改善する力のない聞き手に向けてしまうことが多いと論じます。
リーダーが商品や盾になるとき
Haririはリーダーシップを簡潔に定義します。リーダーとは、先に行く人です。それは、率先して行動し、不確実性を引き受け、他の人々がまだ引き受けていないリスクにさらされることを意味します。
消費者文化は、この関係をゆがめる可能性があります。リーダーシップを共有された人間的なプロセスとして見るのではなく、人々はリーダーを商品として扱い始めます。商品が期待を裏切れば、批判には何の代償もないように感じられます。リーダーは、その役割を引き受けたというだけで、無制限の敵意を受け入れたものとみなされます。
このモデルの下では、リーダーは盾になります。他の人々は、その人が冷静で自信に満ちた姿を保ち続けながら、不満、非難、世間からの評価を引き受けることを期待します。コミュニティは顧客としての役割を維持します。結果を評価し、不満を表明し、その決定を生み出した困難なプロセスから距離を置くのです。
もちろん、説明責任は不可欠です。Haririの主張は、リーダーが検証を免れるべきだということではありません。非人間化は、よりよい説明責任を生み出さないということです。批判が価値を持つのは、それが具体的で、正直で、釣り合いが取れており、改善に向けられている場合に限られます。
偶然マネージャーになった人の増加
多くのリーダーは、意図的に準備することなくその役割に就きます。Haririは、Chartered Management Instituteによる4,500人の労働者を対象とした調査を引用し、回答者の82パーセントが偶然にマネージャーになったと答えたと述べます。
よくある昇進のパターンは、その理由を説明する助けになります。従業員が技術的な仕事で優れた成果を上げると、組織は同じ仕事をする他の人々を管理させることで、その成果に報います。しかし、技術的な専門性と人を導く力は異なる能力です。コーチング、対立の解決、委任、コミュニケーション、不確実性の下での意思決定には、それぞれに必要な育成があります。
優秀なエンジニアが、自動的に有能なエンジニアリングマネージャーになるわけではありません。成果を上げる営業担当者が、心理的安全性を築いたり、難しいフィードバックを伝えたりする方法を知っているとは限りません。したがって、準備なしに昇進させることは、新任マネージャーとチームの双方を苦しめる可能性があります。
職務記述書には、戦略、ビジョン、コミュニケーションが約束されているかもしれません。しかし、実際の役割には、さらに語られない要求が伴うことがあります。
状況が恐ろしいときでさえ、確信があるように振る舞う。
感情的な負担を見せずに批判を受け止める。
疲労、疑念、孤独を認めない。
不人気な結果の責任を負わされながらも、人を安心させ続ける。
同程度の支援を期待せずに、他の全員を支える。
こうした期待は、リーダーに単に懸命に働くことを求めるだけではありません。人間らしさの一部を隠すことを求めているのです。
孤立が判断力を損なう理由
「トップは孤独だ」という言葉は、孤立が避けられない特権の代償であるかのように語られがちです。しかしHaririは、これを自己強化的な組織上の危険として説明しています。
リーダーは孤立し、不安をますます強めていきます。誰もが答えを期待するため、リーダーは不確かさを隠します。率直な会話や感情的な支えが減るほど、意思決定の質は低下します。悪い決定はさらなる批判を招き、それが一層の引きこもりを促します。各段階が次の段階を強めていくのです。
Haririは講演で示したいくつかの数値によって、この循環の深刻さを強調しています。2024年にはCEOの55％がメンタルヘルスの危機を経験したと報告しており、これは前年比で大幅な増加だと彼は述べています。また、2,200人を超えるリーダーが職を離れたことにも触れ、離職とパフォーマンス低下のいずれにおいても、孤独が重要な要因であるとしています。
講演ではさらに、持続的な孤独が健康にもたらす影響を、1日にタバコを15本吸うことになぞらえています。どのような地位にある人であっても、慢性的な孤立は単に不快な感情ではありません。身体的な健康、情緒の安定、人間関係、そして重大な決定を下す能力に影響を及ぼし得ます。
こうした決定がリーダーだけに影響することは、ほとんどありません。従業員、顧客、家族、地域社会にまで及びます。意思決定者を孤立させ、その孤立から予測される結果を罰する仕組みは、自らが求めると主張する成果を損なっています。
有能な人がリーダーになることを断る理由
このような状況では、ためらいは合理的です。Haririは、労働者の42％が昇進を断るという調査結果と、Z世代の72％がリーダー職に就くよりも個人貢献者であり続けることを望むという結果を引用しています。
これは危険な空白を生み出します。思慮深く、協働的で、自己認識のある人々が、リーダーシップは個人的な犠牲に見合わないと判断しても、そのポジション自体が消えるわけではありません。代わりに、準備不足の候補者、あるいは主に地位、支配、注目を求める人々によって埋められる可能性があります。
したがって、リーダーに敵対的な文化は、後になって非難するまさにそのリーダーシップ特性を選び出してしまうことがあります。ある役割を担うために、孤立に耐え、弱さを隠し、無差別な攻撃に耐えなければならないなら、開放性や相互支援を大切にする人々は別の道を選ぶかもしれません。
その結果は、単なる人材パイプラインの問題ではありません。それは文化的なフィードバックループです。不健全な期待が健全な候補者を遠ざけ、弱いリーダーシップが社会の不信を深め、強まる不信が環境をさらに過酷にします。
リーダーシップ文化は日常の関係の中で築かれる
リーダーシップの失敗を、企業本社や国家政府だけに求めたくなるものです。Haririは注意を日常生活へと向け直します。中小企業が事業の圧倒的多数を占めており、オーナー、監督者、主催者、親、ボランティア、地域の人々によって、リーダーシップは毎日発揮されていると彼は指摘します。
ほとんどの人は、有名なCEOや国家元首を通じるよりも、職場、サービス提供者、学校、地域組織、家族を通じて、より頻繁にリーダーシップに触れます。こうした日常的なやり取りが、リーダーシップがどのように感じられるか、そしてどのような行動が強化されるかを形づくります。
つまり、誰もがリーダーシップ文化に参加しているのです。フィードバックを与えるとき、あるいは与えないときにも、私たちは参加しています。マネージャーを協働者、パートナー、チームメンバーとして扱うのか、それとも自分たちを満足させるべき単なる製品として扱うのかによっても、私たちは参加しています。リーダーが不確かさを認めることを評価するのか、不死身であるかのように振る舞えないことを罰するのかによっても、私たちは参加しています。
リーダーは別の種ではありません。コミュニティが彼らを育て、選び、励まし、制約します。環境は、人々が十分な支援のもとで適切な決定を下すことを学ぶか、それとも単に自分を守ることだけを学ぶかに影響を与えます。
より良い成果にはプロセスへの注意が必要
Haririは、「正しい」結果を得ることだけに焦点を当てないよう注意を促しています。その表現は、出来上がった料理を楽しみながら、それがどのように作られたかを知りたくない人がいるように、結果の背後にある複雑なプロセスを隠してしまうことがあります。
彼は効果的なリーダーシップを、適切な人を、適切な瞬間に、適切な行動へ配置し、適切な成果を生み出すことだと表現しています。この定式化のすべての要素に判断が求められ、「適切」の意味は利害関係者によって異なります。
したがって、より健全なリーダーシップ文化には、より良い個人だけでは不十分です。プロセスに参加しようとするコミュニティが必要です。実際には、直接的で行動可能なフィードバックを提供すること、昇進の前後にマネージャーを育成すること、リーダーが不確かさを表現できる関係をつくること、そして厳格な説明責任と人格を傷つける行為を区別することを意味します。
最後の問いは、Haririが冒頭で投げかけた質問へと戻ります。私たちは導きたいのでしょうか。私たちは導かれたいのでしょうか。そして、おそらく最も重要なことに、優れたリーダーシップが可能であり続ける環境をつくる意思があるのでしょうか。
リーダーはまず先に進まなければなりません。しかし、先に進むことは、一人で進むことを意味しません。
