より良い意思決定者になるために｜『Thinking in Bets』のアニー・デューク
良い意思決定が、必ずしも良い結果を生むとは限りません。運、不完全な情報、不確実性は、慎重に立てた計画でさえ狂わせることがあります。逆に、不注意な選択が、その背後にある推論の質とはほとんど関係のない理由で成功することもあります。元プロポーカープレイヤーであり、『Thinking in Bets』の著者でもあるアニー・デュークは、より良い意思決定者になるためには、まずこの二つを切り分けて認識することが必要だと述べています。
Lenny’s Podcastでの対談で、デュークは意思決定を、一部の人だけが持つ直感的な才能ではなく、練習できる技術として提示しています。彼女の中心的な提案は、一見すると単純です。自分の考えを明示すること。前提、見積もり、意見の相違、撤退条件が可視化されれば、検討し、改善できるようになります。
隠れた推論を可視化する
人は「なんとなく正しいと感じる」や「優れた創業者なら見ればわかる」といった言葉で選択を説明しがちです。デュークは直感そのものを否定しているわけではありません。経験は有用なパターン認識を生み出します。問題は、言葉にされない直感は検討も検証もできず、現実と照らし合わせることもできない点です。
意思決定の根拠を書き出すことで、曖昧な印象を他者が評価できる形に変えられます。この候補者には、具体的に何が期待できるのでしょうか。プロジェクトが成功するためには、どの前提が成り立つ必要があるのでしょうか。成功の確率をどの程度と見積もるでしょうか。どのような証拠があれば考えを変えるでしょうか。
この実践は、結果が判明した後にも参照できる記録を残します。記録がなければ、人は最終的に起きたことに合わせて、当初の信念を再構成しがちです。予測を文書化しておけば、その結果が最初から明白だったと主張するのは難しくなります。
デュークは、この確率的なアプローチを、人間の判断がいかに体系的に誤りうるかを示したダニエル・カーネマンの研究と結び付けています。賭けとして考えるとは、確実性が通常は得られないことを受け入れ、何が起きるかを知っているふりをするのではなく、ありうる結果とその確率を比較することです。
ダニエル・カーネマンの知的謙虚さのモデル
デュークがカーネマンを記憶しているのは、彼の研究だけが理由ではありません。自分自身の信念を進んで修正する姿勢も、その理由です。高い評価を得た人物でありながら、彼は対立する説明にも好奇心を持ち続け、証拠が自分の立場に異議を唱えたときには応じる用意がありました。
その姿勢の表れの一つが、「敵対的協働（adversarial collaboration）」です。学術的な意見の対立を対立陣営の固定化へと進ませるのではなく、異なる見解を持つ研究者が、論争を明らかにできる研究を共同で設計します。目的はレトリックで相手を打ち負かすことではなく、どの説明が証拠との接触に耐えられるかを見極めることでした。
この違いは、学術界をはるかに超えて重要です。プロダクトチーム、経営者、投資家は、しばしば勝つつもりで議論に入ります。より生産的な姿勢は、全員がより正確な結論に到達するために、どの情報が役立つかを問うことです。
知的謙虚さは、優柔不断であることを求めるものではありません。行動できる程度には信念をしっかり持ちながら、それを変えるべき情報には開かれていることを意味します。
メンタル・タイムトラベルで現在の瞬間から抜け出す
目の前の感情は、一時的な問題を永続的なものに感じさせることがあります。デュークは、メンタル・タイムトラベルの一種を勧めます。将来のある時点から、現在の状況を振り返っている自分を想像するのです。
この挫折は、1週間後、1年後、10年後にも重要でしょうか。その瞬間の苛立ちが薄れた後でも、この決定は重要に思えるでしょうか。心の中で未来へ移動しても問題そのものは消えませんが、問題の見かけ上の大きさは変わります。
デュークは、感情的に難しい会話に使える別の有用な手段として、「それでも（nevertheless）」という言葉を挙げます。親やリーダーはまず、「あなたを信じています」と言うことで、相手の経験を否定せずに認めることができます。その後に、「それでも、私たちがするべきことはこれだと思います」と続けることができます。
この順序は、共感と境界線を組み合わせます。真剣に耳を傾けることは、意思決定者に同意を義務付けるものではありません。また、決定を下すために相手の感情を退ける必要もありません。
より良い子育ては完璧な管理ではない
子育てについて語る際、デュークは不確実性に満ちたこの領域にも同じ謙虚さを当てはめます。親は間違いを犯しますし、子どもは日常的なつまずきや失望を経験します。そうした出来事が自動的に失敗を意味するわけではありません。
彼女が重視するのは、子どもが深く無条件の愛を経験できるようにすることです。親は礼儀を教え、子どもの環境の一部を整えることはできますが、若者の人格や成長について、すべての功績――あるいは責任――を負うことには慎重であるべきです。
これは、結果バイアスに対するもう一つの警告でもあります。子どもはそれぞれ異なり、状況も異なり、多くの影響は親の管理の外にあります。したがって、一人の子どもの成長に基づく自信は誤解を招きかねません。親は、結果のすべてを自分が生み出したと考えずとも、思慮深く行動できます。
独立した思考とグループでの議論を分ける
会議はしばしばブレインストーミングから始まりますが、デュークはこの構造がバイアスを招くと論じます。最初に自信を持って発言した人が、他の全員の判断の基準点になりえます。年功や地位が異論を抑え、社会的圧力が不確かな集団を一見全会一致のように見せることもあります。
より強いプロセスでは、会話が始まる前に、判断を独立して集めます。参加者は互いの回答を見ることなく、アイデア、予測、順位付け、説明を提出できます。その後、グループで回答の幅を確認し、会議の時間を使って違いを掘り下げます。
これは名目集団法に似ています。まず個人の見解を引き出し、その後で集団として議論します。特にヒエラルキーが発言内容を歪めかねない場合、非公開投票は独立した判断を守ることができます。
デュークはこのプロセスを3段階に整理しています。
発見（Discover）： アイデア、見積もり、可能な説明を独立して生み出す。
議論（Discuss）： 提出内容をともに検討し、意味のある意見の相違に集中する。
決定（Decide）： 最終判断について、一人の責任者に責任を持たせる。
3Dは、予測、採用、予算編成、プロジェクト計画など、複数の視点が役立つ意思決定を支えることができます。協働は依然として重要ですが、独立した情報が保たれた後に始まります。
好奇心は人に「聞いてもらえた」と感じさせる
生産的な議論は、参加者が互いを同意へ強制しようとする競争ではありません。デュークは好奇心に基づくモデルを勧めます。相手が何を知っているのか、なぜそう信じているのか、どの証拠がその立場を支えているのかを尋ねるのです。
発言を遮ったり、意見を愚かだと決めつけたり、すぐに反論したりすると、人は自分が見えているものを共有しにくくなります。相手の要点を言い返すことで、正確に理解されたことを確認できます。その後、明確化のための質問によって、意見の相違の下にある前提を明らかにできます。
また、自分の視点が真剣に考慮されたと信じるとき、人は決定を受け入れやすくなります。聞いてもらえることは、自分の望む結果が得られることと同じではありません。リーダーは、明確な意思決定権限を保ちながら、幅広い参加を促すことができます。
そのためデュークは、会議は主に議論のために使うべきだと考えています。アイデアの創出と初期判断は、多くの場合非同期で行えます。限られたグループの時間は、参加者によって解釈が異なる情報を掘り下げることにより有効に使えます。
最終結果の前に意思決定の質を測る
一見すると長いフィードバックループにも、より早い段階の指標が含まれていることがよくあります。ベンチャー投資が最終的なリターンを生むまでには何年もかかるかもしれませんが、資金調達、顧客導入、継続率、プロダクト・マーケット・フィットといった中間的な出来事は、もっと早く有用なシグナルを提供できます。
デュークは、チームが最終的に重視する結果と相関する指標を特定すべきだと主張します。目標と主要な成果指標（OKR）は、都合のよい活動ではなく意味のある進捗を表す場合、この目的に役立ちます。
ポーカーはその難しさを示しています。すべてのハンドはすぐに終わるものの、フィードバックにはノイズがあります。プレイヤーは悪い選択をして勝つことも、統計的により強い選択をして負けることもあります。速さだけでは、フィードバックが有益になるわけではありません。
実践上の課題は、結果を知る前に、質の高い意思決定がどのようなものだったかを定義することです。そのプロセスでは関連情報を用いたでしょうか。確率は正直に見積もられたでしょうか。代替案は検討されたでしょうか。その決定は組織の目標と整合していたでしょうか。
デュークは、構造化された採用に関するカーネマンの研究を、プロセスの変更が大きな違いを生みうる証拠として引用しています。取り上げられた例では、より体系的な手法により、採用の正確性が約50％から65％へ向上しました。この改善に完璧な予測は必要なく、直感だけに頼る場合を意味のある程度上回ればよかったのです。
主観的な印象を媒介判断に変える
First Round Capitalは、明示的な推論の組織的な例を示しています。デュークによると、このベンチャー企業は市場の魅力、チームの質、創業者の可能性といった要素について、詳細な評価を記録し始めました。
一つの総合的な印象に頼るのではなく、パートナーたちは投資判断全体に寄与する、定義された構成要素である「媒介判断（mediating judgments）」を作り上げました。共通の定義は、同じラベルを使う二人が、ある程度似た対象を評価していることを保証する助けになります。
その後、過去の結果を当時記録された判断と比較できます。同社は、どの評価が企業の業績と相関するのか、個々のパートナーに繰り返される傾向があるかを調べられます。ある投資家は市場を適切に評価できる一方で、特定の創業者の特性を一貫して過大評価しているかもしれません。
目的は人間の判断をなくすことではありません。個別化されたフィードバックを生み出せる程度に、判断を読み取れるものにすることです。
プレモーテムには撤退基準が必要
プレモーテムでは、チームにプロジェクトが失敗したと想像させ、その後、もっともらしい原因を特定するために逆算します。この演習は、熱意や集団への忠誠心がなければ隠してしまうリスクを見つけ出すことができます。
ただしデュークは、失敗の可能性を特定するだけでは不十分だと警告します。チームには事前のコミットメント、すなわち警告サインが現れたときに何をするかについて、あらかじめ交わした合意も必要です。
撤退基準は、これらの合意を観察可能な条件へと変換します。例えば営業チームは、依頼書が競合他社向けに書かれたように見える場合、見込み顧客が価格についてしか話そうとしない場合、または真の意思決定者をプロセスに参加させられない場合に、その商談機会を再検討するかもしれません。
事前に定めた基準は、意思決定をサンクコスト・バイアスから守ります。時間、資金、自己認識が投じられると、人は継続する理由を作り出すことに長けていきます。悪い知らせが届く前に対応を決めておけば、より合理的に対応しやすくなります。
やめる決断は、たいてい遅すぎる
デュークは、人が本格的にやめるべきかを考え始める時点には、理想的な撤退のタイミングがすでに過ぎている可能性があると論じます。不確実性は先延ばしを促し、サンクコストや愛着は、既存のプロジェクトが単に自分たちのものであるというだけで、より価値があるように感じさせます。
彼女は、スチュワート・バターフィールドとオンラインゲームGlitchの終了を例に挙げます。高い批評的評価と熱心なユーザーがいたにもかかわらず、十分な顧客を獲得するための経済性は、期待されていたベンチャー規模の事業を支えるものではありませんでした。プロジェクトを終えることで、バターフィールドと彼のチームは、後にSlackとなる機会を追求できるようになりました。
ここでの教訓は、粘り強さが誤っているということではありません。粘り強さには機会費用があるということです。一つの取り組みを続けることは、より有望な代替案に向けられない資源を消費します。
より良くやめるための準備は、危機の前から始まります。中止を正当化するシグナルを定義し、対応について合意し、立ち去ることは敗北の承認ではなく、能動的な資源配分の決定になりうることを覚えておくのです。
