Salesforce共同CEOからSierraへ：ブレット・テイラーのテクノロジー・イノベーションの軌跡 | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- 5 時間前
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ブレット・テイラーのキャリアは、スタートアップの立ち上げと、シリコンバレーで最も影響力のある企業のいくつかを率いることの間を、何度も行き来してきた。彼はGoogle Mapsの開発に携わり、Facebookによる買収前にFriendFeedを設立し、Facebookの最高技術責任者を務め、Quipを立ち上げた。そしてその生産性ソフトウェア企業をSalesforceが買収した後、最終的にSalesforceの共同CEOとなった。
TechCrunch Disrupt 2024でテイラーは、なぜその経営幹部の役職を離れ、顧客対応AIエージェントを開発する企業Sierraを共同設立したのかを説明した。この対話ではさらに、彼のキャリアを変えたリーダーシップの助言、危機の最中にOpenAIの取締役会へ加わる決断、そして生成AIがエンタープライズソフトウェア市場をどのように再編し得るかについての見解も取り上げられた。
テイラーがSalesforceを離れ、再びスタートアップへ向かった理由
テイラーはSalesforceを去った経緯について、複数の要因が重なった結果だと説明した。決断には個人的な面もあった。大規模組織で長年過ごした後、彼は再び起業へと引かれていた。また、知的・技術的な理由もあった。大規模言語モデルの急速な発展は、新たなカテゴリーのソフトウェアが実現可能になりつつあることを示しており、彼はその構築に直接関わりたかった。
テイラーの見方では、大きな技術変化の時期は、既存の前提を見直す意欲のあるチームに有利に働く。スタートアップは、以前の時代のために作られた製品、組織構造、ビジネスモデルを適応させるのではなく、新しいプラットフォームの能力を起点に始められる。彼は、ブラウザとインターネットがコンピューティングを変えたことで登場したAmazon、Google、Salesforceのような企業を挙げた。
だからといって、Salesforceを離れることが同社を簡単に拒絶する行為だったわけではない。テイラーは、もし状況により自分が唯一のCEOになっていたなら、引き続き完全に献身していただろうと語った。彼は今もSalesforceに強い親しみを感じており、マーク・ベニオフを重要なメンターであると同時に、ビジネス人生における父親のような存在だと表現した。
テイラーが示唆したように、彼のより広いキャリアは、いくつもの異なるリーダーシップ文化の中で学ぶことによって形作られてきた。マリッサ・メイヤー、マーク・ザッカーバーグ、ベニオフのもとで働いた経験により、製品を作ること、組織を運営すること、野心的な目標を追求することについて、異なる方法に触れた。彼はスタートアップと企業での章を対立するものとして示すのではなく、それぞれを次の段階への準備として捉えた。
リーダーシップへの向き合い方を変えた助言
テイラーにとって最も重要な教訓の一つは、Facebook時代にシェリル・サンドバーグから得たものだった。テイラーによると、彼女は、直属のリーダーたちにより高い期待を持つべきであり、自分自身が仕事を完遂できる能力を効果的なマネジメントの尺度として扱うのをやめるべきだと彼に迫った。
その指摘により、彼は個人的な成果を中心に築いてきた自身のアイデンティティと向き合うことになった。技術的に優れた多くの創業者と同様、テイラーは自ら問題を解決することに慣れていた。その方法は小さなチームでは機能し得るが、リーダーの責任が組織全体に広がると制約となる。規模が大きくなると、個人としてより多くの仕事をこなすことが、他のリーダーが当事者意識を持つ妨げになり得る。
テイラーは、毎朝自分に別の問いを投げかけることで応じた。その日、Facebookに最も大きなプラスの効果をもたらすために何ができるか、という問いだ。答えは必ずしもコードを書くことやプロジェクトを引き継ぐことではなかった。意思決定を明確にすること、別の役員が力を発揮できるようにすること、組織上の障害を解消すること、あるいは見過ごされていた機会へ注意を向けることかもしれなかった。
彼は、この変化によって、より効果的になっただけでなく、より幸せにもなったと語った。Quipの買収を通じてSalesforceに加わる頃には、固定された仕事の集合ではなく、影響を通じて自らの役割を定義することを学んでいた。彼はまた、新しい責任に対して異例なほどオープンな姿勢を取り、ベニオフが提示する機会を受け入れるよう意識していた。
創業者にとって、この教訓は委任を超えるものだ。企業は成長に伴って変化し、ある段階で成功をもたらしたアイデンティティが、次の段階では制約となり得る。テイラーは、組織が新たなニーズを獲得するにつれ、リーダーは自分自身の見方を改める意欲を持たなければならないと主張した。
Sierraと顧客対応AIにおける機会
テイラーがSierraを設立することに熱意を抱いたのは、現代のAIシステムが突然できるようになったことから始まった。大量のテキストから意味を抽出すること、情報を統合すること、言語をまたいで作業すること、ニュアンスを検出すること、会話的に応答することといったタスクは、難しい研究課題から、利用しやすい製品機能へと変わっていた。モデルはまた、限定的な形ではあるものの推論能力を示し始めていた。
Sierraはこうした能力を、企業と顧客の間のやり取りに応用している。同社のプラットフォームにより、企業は質問への回答、購入の支援、技術的な問題やアカウント関連の問題の解決支援ができるAIエージェントを導入できる。テイラーは、この機会を、よく知られたカスタマーサービス用チャットボットを改善すること以上のものとして捉えた。
従来のチャットボットは一般に限られたスクリプトに従い、リクエストが事前定義された経路から外れるとすぐに機能しなくなることが多い。テイラーはこの体験を、多様な言語を解釈し、より自然なやり取りを維持できる新しい生成AI製品と対比した。Sierraの目標は、単にユーザーをヘルプ記事へ誘導するのではなく、有能なデジタル担当者として機能できるエージェントを企業に提供することだ。
インタビュー当時、Sierraは評価額45億ドルで1億7,500万ドルの資金調達ラウンドを発表していた。テイラーは、同社の価値は最終的に洗練されたデモではなく、本番環境での成果に左右されると述べた。SierraはADTを含む大企業や消費者向けブランドと協力し、実際の顧客対応を目的としたエージェントに取り組んでいた。
この焦点は、エンタープライズAIにとっての実践的な試験を反映している。複雑な運用環境で、問題を確実に解決できるのか。テイラーにとって、技術的な新規性が重要なのは、それが顧客と、その顧客にサービスを提供する企業にもたらす測定可能な改善につながる場合に限られる。
ウェブサイトとアプリから、ブランドを担うAIエージェントへ
テイラーは、会話型インターフェースがデジタルビジネスの主要なチャネルになると予想している。現在、企業はウェブサイトとモバイルアプリケーションに多額の投資をしている。なぜなら、これらの製品が顧客関係の大部分を媒介するからだ。彼は、AIエージェントが最終的にはそれに匹敵する水準の注目と投資を集める可能性があると考えている。
経済的な議論は重要だ。人による支援を伴うサービスは高コストになり得るため、企業は人々を静的なセルフサービスツールへ誘導するようになっている。AIは会話のコストを十分に下げ、はるかに多くのやり取りで応答的な支援を利用可能にできるかもしれない。それには、単一のチャットウィンドウではなく、テキスト、電話、あるいはプッシュ・ツー・トークの体験が含まれる可能性がある。
テイラーの長期的なビジョンでは、企業のエージェントは、そのブランド、知識、ポリシー、行動する能力を維持したまま、さまざまなインターフェースを行き来する。顧客はWhatsApp、スマートスピーカー、イヤホン、ウェブサイト、または別のデバイスを通じて、同じ基盤となるサービスにアクセスできるかもしれない。そのエージェントは、サポート部門以上の存在を担う。顧客体験全体にわたる統合レイヤーになり得る。
課題は、その体験を信頼できるものにすることだ。ビジネスを代表するエージェントは、もっともらしい言葉を生成するだけでは不十分である。企業のルールに従い、運用システムに接続し、許可されたアクションを完了し、異なる状況において一貫して振る舞う必要がある。
危機の最中にOpenAIの取締役会へ参加
テイラーは、2023年11月にサム・アルトマンが解任され、組織的な危機が引き起こされた後、OpenAIの取締役会に加わる決断についても語った。彼は、その役割に必要となり得る時間も含め、関与を慎重に検討したうえで、そうしなければ分裂しかねない組織を安定させる手助けができる立場に自分はいると結論づけたという。
この選択には、仕事上の理由だけでなく個人的な理由もあった。テイラーは、Sierraの取り組み、そして自身の起業家への復帰は、OpenAIに関連する進歩によって部分的に可能になったことを認めた。そのつながりは、組織が不確実な将来に直面した際、彼に責任感を抱かせた。
テイラーは、自身の参加だけがOpenAIを救ったとは主張していない。むしろ、入手可能な情報に基づいて行動したのであり、その決断を後悔していないと述べた。参加後は、大きく異なる構成の取締役会を編成する手助けをし、組織が重要な新技術を継続的に公開していく様子を見てきた。
彼はOpenAIを、ミッション主導の非営利団体、研究機関、そして例外的な速さで成長するテクノロジー企業という、複数の存在が同時に重なった組織として描いた。こうしたアイデンティティは、難しいガバナンス上の問題を生む。人工汎用知能が人類に利益をもたらすことを確実にするという同社の掲げる目標は、フロンティアモデルの開発に伴う莫大な計算資源の要件、資本需要、運用上の圧力と並存している。
テイラーは、OpenAIの非営利および商業的な組織構造がどのように進化すべきかについて、単純な答えを示さなかった。その発言はむしろ、中心的な緊張関係を浮き彫りにした。組織は、より広いミッションへの説明責任を維持しつつ、桁外れの規模で開発に資金を提供し、管理しなければならない。
AI市場はクラウドコンピューティングにどう似ていく可能性があるか
テイラーは、発展中のAI経済をクラウドコンピューティング市場と比較した。このたとえでは、基盤モデルの提供者は、AWS、Microsoft Azure、Google Cloudのようなインフラプラットフォームに近い位置を占める。どちらの層も莫大な資本投資を必要とし、他社がその上で構築する技術的基盤を提供する。
第2の層は、ツール、データサービス、開発インフラを供給する。その上では、アプリケーション企業がテクノロジーを特定のユーザーや業界向けのソリューションとしてパッケージ化する。テイラーはSierraを顧客体験の領域に位置づける一方、ソフトウェア開発や法務業務などの分野に焦点を当てた製品を、他の専門カテゴリーの例として挙げた。
この構造が重要なのは、ほとんどの企業が最終的に求めているのは生のテクノロジーではないからだ。彼らが求めているのは、ビジネス上の課題に対する信頼できる解決策である。内製は当初魅力的に見えるかもしれないが、総コストには保守、統合、セキュリティ、継続するモデルの変化、そして希少なエンジニアリング人材が含まれる。したがって、ソフトウェア・アズ・ア・サービスの導入を促したのと同じ論理が、AIアプリケーションにも当てはまる可能性がある。
テイラーは、競争が引き続き激しいものになると予想している。彼は現在の熱狂をドットコム時代になぞらえた。当時、多くの企業が似たような機会を追求したが、持続する事業を築けたのはより少数だった。モデルにアクセスできるだけでは、防御可能な優位性は生まれない。製品の品質、パッケージング、流通、技術的な実行力、顧客の成果が、どの企業が生き残るかを左右する。
Sierraにとって、それは競争優位の源泉がAIの広範な人気に依存してはならないことを意味する。複雑な顧客に優れたサービスを提供し、それらの顧客が重視する消費者とのやり取りを改善することから生まれなければならない。
独立企業としてのSierraの構築
テイラーはこれまでに2社のスタートアップを売却している。FriendFeedはFacebookへ、QuipはSalesforceへ売却した。この経歴から、Sierraもまた別の買収を目的として構築されているのではないかという疑問が自然に生じる。
Disruptでの彼の答えは明確だった。Sierraは独立を維持することを意図している。この発言は、彼が説明した機会の規模とも一致する。会話型エージェントが企業と顧客の間の主要なインターフェースになれば、このカテゴリーは大規模な独立系ソフトウェア企業を支えられる可能性がある。
テイラーの歩みは、肩書きが変わる中でも一貫したパターンを示している。彼は、新しいコンピューティングプラットフォームが既存の前提を不安定にする瞬間に惹かれる。したがって、SalesforceからSierraへの移行は、これまでのキャリアからの離脱というより、その繰り返されるテーマへの回帰だった。すなわち、技術的な転換の初期段階に入り、新しい媒体が何を可能にするのかを学び、その後に続くかもしれない市場に向けて構築することだ。
