成功したCEOからのリーダーシップ・アドバイス｜デリック・クーパー｜EP 417
- Aisha Washington
- 1 時間前
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複雑な組織を、足並みのそろった生産的な事業体へと変えるには、リーダーに何が必要なのだろうか。この対談でジョーダン・ピーターソンは、希少疾患向け製薬会社Q MedicalのCEOであるデリック・クーパーと、リーダーシップ、投資、組織構造、そして利益の倫理的役割について語る。
二人の議論は、従来の経営アドバイスをはるかに超えて広がる。科学、食品製造、投資銀行、製薬業界におけるクーパーの経験を踏まえながら、明確な目標が人間の努力をいかに組織するか、異なる気質がなぜチームを強くするのか、そして免疫システムが不確実性の中で学ぶためのモデルをどのように示すのかを検討する。
関係のない分野をまたいで築かれたキャリア
クーパーの職歴は、この対談で繰り返し現れる一つの考えを示している。幅広い経験は、実践的な知性の源になり得るということだ。製薬事業を率いる前、彼は焼き菓子の食品分野や投資銀行を含む業界で働いていた。そうした経験を通じ、彼は大きく異なる業務システム、技術的な要求、成功を評価する方法に触れた。
投資銀行は、クーパーを有能なCEOやCFOと接する立場に置いたため、とりわけ学びの多い分野だった。企業を評価するには、その構想が独創的に聞こえるかどうかを判断するだけでは足りない。投資家は、経営の質、財務規律、業務遂行能力、市場環境、そしてチームが計画を実行できる可能性を検討しなければならない。
この仕事はリスクへの健全な敬意も育む。誠実に努力しても失敗する企業がある一方で、深刻な弱点、あるいは不正さえ隠している企業もある。だからこそ投資家は、成功した案件から大きなリターンを求めるのだとクーパーは主張する。期待される上振れは、他の場所で資本を失う現実的な可能性を補うものでなければならない。
彼の科学的な背景は、さらに別の規律をもたらした。すなわち、証拠によって直感を修正させることだ。直感は機会を見つけるきっかけになるかもしれないが、最初の判断が精査に耐えられるかを試すにはデータが必要である。リーダーにとっての教訓は、直感を排除することではない。直感を結論ではなく、探究の始まりとして扱うことだ。
リーダーシップは人を理解することにかかっている
クーパーとピーターソンは、マネジメントを単なる権限の問題ではなく、整合性の問題として提示する。リーダーは、人々に何ができるのか、その能力がどこに適しているのか、そしてプレッシャーの下で彼らがどのように意思疎通するのかを理解しなければならない。有能な人材を採用するだけでは不十分であり、その技能が責任に適切に結びついていなかったり、集団が協力できなかったりすれば意味がない。
組織が成長するにつれ、これはさらに難しくなる。管理職の階層が一つ増えるごとに、情報が上級意思決定者へ届く前に歪められる可能性がある。不都合な事実はやわらげられ、現場の詳細は消え、報告はそれを伝える人々のインセンティブを反映することがある。したがって、従業員数の増加は、それに見合う進展を伴わない管理業務の拡大を生み得る。
二人はまた、人間の集団はある規模、概ね数百人程度に達すると、連携が難しくなる傾向があると指摘する。その閾値がすべての職場で正確かどうかにかかわらず、根底にある問題はよく知られている。人は無制限のネットワーク全体にわたって、等しく豊かな関係を維持することはできない。
リーダーには、企業の拡大に伴って重要な情報を保ち続けるコミュニケーション構造が必要である。また、洗練された報告が現実を反映しなくなったときに気づけるよう、業務に十分近い位置にとどまらなければならない。
利益は持続可能な価値の証拠である
この対談は、利益だけを唯一重要な尺度として扱うことを拒みながら、利益を率直に擁護する。クーパーは、利益を、組織が自らを維持できるほど効率的に資源を使っていることの証拠だと説明する。利益がなければ、企業は信頼性をもって投資し、拡大し、顧客へのサービスを継続することができない。
この点は、希少疾患の医療において特に具体性を帯びる。治療薬の開発費は少数の患者集団に分散されるため、高価になる場合がある。しかし、その同じ薬が人生を変えたり、命を救ったりすることもある。金銭がやり取りされているという事実だけで、倫理的な問いに決着をつけることはできない。どのような価値が生み出されたのか、どのようなリスクが引き受けられたのか、そしてその交換がさらなるイノベーションを可能にするのかも問う必要がある。
ピーターソンはこの考え方を、自発的で繰り返される交換と結びつける。人々が再び取引することを見込んでいる場合、短期的な搾取は高くつく。信頼、信頼性、公平さは経済的な重みを持ち始める。倫理的な行動は、商取引に外部から課される制約にすぎないものではない。持続的な協力に必要な条件から生まれることがある。
利益を上げる企業でも悪く振る舞うことはあり、財務的な成功だけで徳が証明されるわけではない。しかし、資源を一貫して破壊する企業は、たとえ価値ある使命であっても、無期限に追求することはできない。健全なリーダーシップは、目的と持続可能性を両立させなければならない。
評判は長期的な資本の形である
クーパーとピーターソンは、繰り返される交換という考えを、より広い評判の説明へと広げる。時間をかけて蓄積された好意は、社会的な蓄えのように機能する。人々は、約束を守った人、機会を分かち合った人、過ちを認めた人、そしてすぐの見返りがないときにも責任を持って行動した人を覚えている。
ピーターソンは、「天に宝を蓄える」という聖書の考えを、部分的にはこの視点から解釈する。人が行える最も持続性の高い投資の一つは、他者の心の中に誠実さを確立することである。強い評判は、どの契約も予見できなかった将来の可能性を開くことがある。
しかし、評判は操作されることもある。自己愛的な性格の人は、私的には地位を追い求めながら、公には徳を演じるかもしれない。二人はこの行動を、自らを高めるために義を誇示する人々に対する宗教的な批判と比較する。
実践上の違いは、信頼できるように見せることと、信頼に値する行動を繰り返すことの間にある。リーダーは、より静かな有能さ、誠実さ、奉仕の証拠を見落としながら、目立つ道徳的なパフォーマンスを評価してしまわないよう注意すべきである。
明確な目標は不安を減らし、行動を調整する
クーパーのリーダーシップ原則の中心にあるのは、明確に定義された目標の必要性である。明確な目標は、従業員に何を重視すべきか、どのようなトレードオフが許容されるか、そして日々の仕事がより大きな事業にどう貢献するかを伝える。
しかし、広範な企業目標は、具体的な責任へと翻訳されなければならない。財務、研究、製造、営業、その他の機能には、それぞれ異なる行動が求められる。各チームは、自らの目標と、その目標が組織全体の方向性をどのように支えるかの両方を理解すべきである。
ピーターソンは、目標には生産性を高める以上の働きがあると付け加える。それはアイデンティティと感情を組織する助けにもなる。意味のある目的地がなければ、人々は自分が前進しているのか、後退しているのか、あるいはただ漂流しているだけなのかを評価するのに苦労する。ほとんどあらゆる可能性が開かれたままで、その中から選ぶ基準が存在しないため、曖昧さは不安を生み出し得る。
焦点を絞ることには、必然的に除外が伴う。組織が一つの目標を選んだなら、魅力的な代替案の多くを無視しなければならない。リーダーの仕事は、有用な機会と、使命を前進させることなくエネルギーを消費する気晴らしとを見分けることである。
捕食者と免疫システムが戦略について示すこと
この議論では、動物の行動を用いて、標的がどのように行動を組織化するかを説明している。狩りの階層構造は、特定の目標を定めることで効果を発揮する。被食動物は、集団での移動、擬態、予測不能な行動によってこの優位性に対抗し、捕食者が一つの標的を切り離すことを難しくする。
組織にとって、このたとえは明快だ。注意を協調させれば力が生まれ、混乱すれば力は分散する。何を追求しているのかについて合意できないチームは、忙しく動き続けていても、効果的にはなれないかもしれない。
免疫システムは、さらに豊かなモデルを提供する。クーパーは、身体が未知の病原体に遭遇したとき、最初は幅広い可能性のある反応を生み出すと説明する。大まかな認識から始め、どの抗体がある程度の手がかりをつかめるかを見出し、その後、反応を段階的に洗練させていく。
この過程は、探索から精密化へと進む。部分的な解決策が「十分に正しい」と証明されると、免疫システムは無作為な探索を続けるのではなく、その周辺でより良い変異を生み出す。成功したパターンはその後、記憶B細胞に保存され、後の遭遇時に身体がより速く反応できるよう備える。
これは、不確実な環境における知的な意思決定に似ている。
複数の可能なアプローチを生み出す。
それらを現実に照らして試す。
暫定的に機能するものを保持する。
反復を通じて精度を高める。
将来のために成功した知識を保存する。
リーダーシップへの示唆は貴重である。初期の計画は完璧である必要はないが、検証可能でなければならない。効果的なリーダーは、問題に対する実行可能な足がかりを築き、フィードバックから学び、最初から完全な知識を持っていたふりをせずに解決策を磨いていく。
ストーリーは、人々を一般原則から具体的な行動へ導く
ピーターソンは、免疫の適応を人間の思考構造と結びつけている。人はしばしば幅広いパターンから始め、それを徐々に特定の状況へ適用していく。ストーリーが強力なのは、一般的な教訓を、さまざまな状況で行動を導ける記憶に残る形へと凝縮するからである。
最も深い文化的・宗教的な物語は、とりわけ高い抽象度で機能する。その広がりは持続的な意義を与える一方で、解釈を難しくもする。原則自体は安定していても、その正しい適用方法は文脈によって変化しうる。
リーダーにとって、ストーリーは個別の指示よりも効果的に目的を表現できる。組織が誰に奉仕するのか、どの問題を解決するために存在するのか、どのような行動を重視するのかについて説得力のある物語を示せば、どの手順書でも完全には予測できない意思決定のための枠組みを従業員に与えられる。
天職を見つけるには探索が必要である
会話はやがて、組織の目的から個人の職業的使命へと移る。クーパーとピーターソンは、人は受動的な内省だけで天職を見つけることはほとんどないと論じる。好奇心は、実験、未知の経験、そして何らかの冒険へとつながらなければならない。
最初は、方向性が曖昧かもしれない。人は意味があるように見えるものに従い、その後、経験を通じてより明確な目的意識を育てていく。ピーターソンの枠組みでは、天職は追求する価値のあるものを指し示し、良心は人がその道から外れつつあるときに知らせる。
また、一つの狭い目標のために長期的な適応力を犠牲にすることへの警告もある。一つの目標を達成することは重要だが、将来に向けてより良い目標を見つけ、それを追求する能力を保つことは、さらに重要かもしれない。過度な専門化は、ある枠組みの中では人を非常に有能にする一方で、その枠組みが不十分になったことに気づけなくする可能性がある。
リーダーが多様な思考を持つ人々から恩恵を受ける理由
クーパーとピーターソンは、多くの成功者が、一見すると無関係な二つの分野で専門性を身につけていると指摘する。その組み合わせは、どちらか一方の分野だけでは得られない洞察を生み出しうる。
彼らはこの利点を、リベラルアーツ教育と古典教育に結びつけている。歴史、文学、哲学、科学、そして共有された文化的物語に触れることで、人が認識できるパターンの数は広がる。また、異なる気質を持つ人々が価値や責任について議論するための共通言語も生まれる。
性格の違いは、排除すべき欠陥ではない。非常に協調的な同僚は協力関係を維持できる一方、より懐疑的、あるいは神経症的なチームメイトは、他者が見落とすリスクを察知できるかもしれない。組織は、共通の目標を中心に、こうした視点が生産的な緊張関係に置かれるときに最もよく機能する。
現代の情報システムは、エコーチェンバーを生み出すことで、その均衡を損なう可能性がある。アルゴリズムが人の既存の世界観を繰り返し裏づけると、理性的な人々が同じ状況を異なって捉える理由を理解することが難しくなる。リーダーシップには、そのような狭まりの傾向に抗うことが求められる。
クーパーのより広いメッセージは、効果的なマネジメントが協調された多様性に依存するというものだ。すなわち、明確な目的地、複数の専門性、信頼できるコミュニケーション、そして現実が求めるときに進路を修正するための十分な知的柔軟性である。
